不知道還有多少人記得，2010年在美國納斯達克敲鐘上市的麥考林，曾被譽為中國電子商務B2C業務第一股，當時的上市發行價為11美元，最高曾觸及17.17美元。麥考林的上市也把垂直電商的融資推向高峰。

自此，中國B2C企業的IPO浪潮正式到來：同年12月，當當網緊随麥考林之後登陸美股；2012年4月，唯品會登陸美股；2013年6月，蘭亭集勢登陸美股。京東、凡客也幾番傳出籌備赴美IPO的動向。

“麥考林為中國電商赴美上市開了一個好頭。”2010年10月，麥考林成功登陸納斯達克之時，外界曾有這樣的評論。那時的麥考林可謂意氣風發。

然而最近爆出消息，這支曾經的明星股票已經走到退市的局面。

電商外衣下的傳統基因

麥考林以服裝電商 目錄郵購 呼叫中心為核心業務，主要模式是郵購服飾。這種垂直模式曾為麥考林帶來過輝煌。

而其上市之所以備受矚目，是挂着“電商”這個群體的期望，2008年—2010年是電商發展的高峰年，人們對這個行業的期許已經從當初一味的批判假“冒僞劣集中營”，到視為品牌、銷售的一種新的渠道路徑。

特别是垂直電商，在2010年已經到了瘋狂的狀态，首推麥考林、當當網的挂牌上市，給資本市場打了一劑很強的興奮劑。數據顯示，當年電商融資超過24起，總額達6億美元;2011年電商融資95起，總額超46.91億美元。

相比資本市場的瘋狂追逐，電商業内對麥考林的上市顯得相對冷靜，不認同其是中國電商B2C業務第一股的身份，甚至有業内人士早斷言其退市的命運。

新營銷君梳理麥考林的業務模式，發現電商業内人士的看法不無根據。

麥考林是以“網絡 店鋪 電話郵購”多渠道銷售模式包裝上市的，然而這三條腿是不平衡發展的，可以說麥考林的主要業務還是依賴目錄郵購和呼叫中心，也是其起家的主要業務。

麥考林的線上業務并未占據最大比重，在相當長一段時間内，目錄郵購和線下實體都是它的絕對主力。所以麥考林充其量是“郵購第一股”，是“融資上市技巧第一股”。

“當麥考林在美國上市的時候，淘寶、凡客、麥包包等一幫兄弟都笑了。”易迅通CEO于斌說，“靠着一個大倉庫和一幫騎着電動三輪的快遞員賣出的一些不知道品牌也不知道什麼材質的包包，竟然也能在美國上市。”

2010年11月底，麥考林上市一個多月後披露了Q3财報，随即股價出現“高台跳水”式暴跌，接下來的半個月内，股價遭遇腰斬，跌幅近50％，并持續下滑。

麥考林在其财報中分析了業績下滑的原因：“主要由于中國電子商務行業增長，因而通過公司客戶服務中心所下的訂單有所減少；以及由于用戶對互聯網購物喜好的相應改變和公司目錄發行量的下滑。”

對于業務瓶頸，麥考林内部是清楚的。确實，随着互聯網的強勢興起，消費者購物習慣發生改變，消費者看到DM單的宣傳廣告時，更多傾向于到網站上去購買更便宜的商品，郵購渠道徹底淪為網絡的宣傳工具，曾經起家的業務日薄西山。

但是上了IPO這條大船，問題也顯得沒那麼容易解決。

顧此失彼的“三條腿”

為了IPO麥考林曾花大力氣發展線下渠道。最初麥考林開設實體店以直營店為主，當資本進來後，麥考林大面積鋪設加盟店。

從2009年開始，幾乎保持着平均每天0.6家的擴張速度，銷量被快速拉高，2010年前兩個季度的銷售增幅70%，書寫出漂亮的規模成長數據，并設立3年開設2000家實體店鋪的目标。

麥考林為擴大規模，增加集團收入，不斷增加加盟店鋪。這不易于飲鸩止渴。

因線上産品比線下便宜，且店鋪陳列位置有限，産品不如線上豐富，很多人線下試穿産品後線上購買，線下淪為線上的“免費試衣間”。

曾有加盟商抱怨，麥考林零售店存在的意義隻是作為“網購的試衣間”和會員推廣渠道，缺乏盈利空間。

原本線下向線上導流是一兩年前非常火爆的O2O模式，但是在2010年左右，O2O的發展路徑還沒有那麼清晰，于是形成了線上線下相搏的尴尬局面。

而且麥考林定位低端，隻能在在次級商業區發展，用戶對品牌的印記比較散亂，難以依靠門店産品強大的品牌宣傳效果。

麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實際營收并不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效隻有50多萬人民币，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關店。

三者聯動削弱，多種經營模式模糊麥考林品牌特性，會員黏性不強，曾經的數據資源未能完全引流到網絡上，且“麥網”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經的數據庫很快坐吃山空。

品類單一和用戶獲取成本成“天花闆”

事實上，不僅隻有麥考林這樣的垂直電商面臨困境。凡客、易迅網、樂淘等等這些曾經風光一時的垂直電商，如今都已經遠離了市場的聚焦點。

雖然這些電商遭遇的困難各不相同，但是它們的失落，讓市場再一次對它們所代表的垂直電商模式産生質疑。

垂直電商的“天花闆”到底在哪裡？垂直電商的弱點在于品類的單一，品類太過标準，即使當前和上遊的議價能力強，一旦巨頭涉足，很容易被别人摧毀。

麥網不滿足單一的品牌優勢，走平台化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網被陷入海量的商品競争中，并且由于生産鍊的關系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無優勢可言，虧損與日俱增。

而且麥考林電子商務部門在其三個渠道中，毛利潤最低，從不超過40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是諸電商平台大打價格戰，伴随着電商平台的火熱氛圍，廣告成本随之上漲。

用戶的獲取成本已經越來越高，毛利率逐步降低，加上阿裡、京東等巨頭動不動就搞電商推銷活動，這讓垂直類的網站非常難以為繼。

為了避開與阿裡等巨頭的競争，很多電商首先選擇從一個細分的标準品類出發。但是在發展的過程中發現，必須成長為綜合性的電商平台，因為标準品類垂直電商有着無法克服的弱點。

但現在的市場貌似已經是貓狗的天下，做平台型電商的機會已經微乎其微。

這個快被遺忘的“電商”麥考林已經完成私有化，正式從納斯達克退市。如果沒有退市這個消息，恐怕市場也早已忘記了它。

現在，如果你打開麥考林網站，會看到現在網頁上展示的主要是護膚品和健康食品等，但也有收納用品和餐具等。其實，真正決定麥考林轉型之命運還是他們自身：能否完成自我蛻變。

個性化垂直電商成為新可能

麥考林的落敗是否說明垂直類電商已經被綜合類電商圍剿得沒有一絲生機？

不一定。

這兩年，聚美優品、網酒網、YOHO等垂直類電商興起，在各自領域玩得風生水起，勢頭甚至直逼貓狗。

他們跟麥考林的最大區别是什麼？個性化、品牌化！

這是未來垂直電商發展的正确方向。

市場普遍認為，綜合性電商隻能滿足人們的一般購物需求，随着社會的進步和人們消費層次的提升，對個性化商品和服務的追逐将成為越來越多人的消費理念，這是屬于垂直電商的機會。

垂直電商不是垂直産品，而是垂直人群，更不是流量的垂直經營。三個關鍵詞，産品，流量，人群，層層遞進道出垂直電商的發展境界。

先說一個例子，YOHO！有貨，專門做潮品的電商，這是一個做潮流雜志起家的電商，現在雜志不賺錢，全靠電商業務賺錢，他們的思路就是通過經營近百萬潮流人群來做電商。

怎麼經營這個人群呢？

1.潮流雜志引領他們，不斷推出新的産品和理念，在思想上洗禮，坦白說，潮流人群都是小年輕，正是需要被引領的時候。雜志上不斷推出單品和新品牌，讓他們眼饞。

2.電商平台，圈定一批設計師品牌，目前大約四百多個，而且給予資金扶持，根據實力不同，合作模式與分成模式也不相同，這樣就聚焦了一批同樣調性的品牌。

精英人群的核心，是找到同樣的調性，哪怕賣産品，也是要有同樣的調性，如果你做的社區是一個大雜燴，幾乎沒可能做起來。

這個環節有一個最核心的問題就是選品，選定哪些産品在自己的平台上賣決定了你的調性。

其實，由此可見，垂直電商已經從一個單品垂直或者單純的品類垂直，轉向了生活方式的垂直。商品可以多樣化，品類也要豐富，但是全部都離不開群體的生活方式。

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