編輯導語：在産品經理工作中，不同環節、不同層級等因素可能導緻産品經理職責也有所不同。而産品總監便需要進行日常管理，以推動團隊成長與溝通協作。本篇文章裡，作者結合其自身經曆分享了産品總監如何優化管理活動結構的方法，一起來看一下。

産品經理的發展規律有2條線，一條是專家線，一條是管理線。專家線的産出是比較容易進行評估的，而管理線的，卻整天都是靠推動别人拿結果。所以作為産品總監的管理者，我們時刻都需要思考，自己的産出是什麼。

反觀我們過得每一天，可能都在做一些非直接産出的活動，這些事情并非最終的執行層的産品或運營，業績會看起來那麼清晰直觀。比如說給平台引流百萬粉絲，APP的留存率提升20%，用戶APP的使用時長提升了10%等等，但是這些執行結果的背後其實都可能被管理者的各項活動所影響。

管理學大師安迪·格魯夫對管理者産出用一個公式來總結：

經理人的産出 = 杠杆率A × 管理活動A ＋ 杠杆率B × 管理活動B……

安迪格魯夫（英特爾創始人）——格魯夫給經理人的第一課

這個公式其實非常精辟，其中提出了一個非常重要的概念，就是“管理杠杆率”，簡單理解就是一次管理活動的成本投入能産出最終效果的倍數，小到一次活動方案的指導，大到一次全員項目動員會。就我個人來看，管理者的業績産出其實就是其所有管理活動影響力的産出。

一、産品總監要不斷尋找“高杠杆率”活動，并加速完成

一個産品總監如果想要提高自己的産出，除了持續保持勤奮和積極，讓每一項管理活動能盡可能多和快地完成掉，另外一個就是讓自己變得更加聰明，知道哪些管理活動是杠杆率高的，優先去做，哪些是杠杆率低的，最好是碰都不要碰。

今天我主要結合自己的經曆分享一下，産品總監如何在日常管理中去優化自己的管理活動結構。首先我們來看管理活動的杠杆率受哪些因素的影響，我分析主要有三點：

1. 活動影響範圍；是影響單個人、還是部門、還是整個公司，甚至能影響外部客戶市場；
2. 活動影響周期；比如一次簡單的談話，是能影響員工1天，還是可以影響一周甚至是一個季度；
3. 影響影響強度；是讓員工不得不做，簡單地産生了行為改變；還是整個思維都調整過來了，改變了做事的方法；還是整個底層心态上發生變化，産生持續的積極主動。

所以綜上所述，作為産品總監，就是需要不斷在這3個要素裡面去權衡。

當然我們在執行管理活動中，很難說去精準計算每一項管理活動的這個杠杆率，而且也确實沒那個必要，因為計算會消耗你很多無必要的時間。所以通過自己常識去判斷，基本就可以了。

每次準備上手開始跟進活動時，就先停下來，在腦袋裡面迅速過一遍最重要的3到4件事情，然後按照杠杆率重新排序。切記僅排當前能回憶起來的事情（因為想都想不起來的，根本不用去選擇了）。

我現在回頭來看自己做的判斷，早期正确率可能會在30%以下，但是随着自己的不斷訓練，逐漸累積經驗加成，這個數值應該能拉到70%以上。評判的标準，就是目标達成的進展情況，所以就是需要不斷在活動中進行落地和反饋。

二、常見的8類基本管理活動，我要怎麼選？

我簡單梳理了下，咱們産品總監常見的一些管理活動類型，主要可能就是以下8類了：

• 關于事的，包括定目标、做計劃、做溝通、盯反饋；
• 關于人的，包括招聘、培訓、激勵、淘汰。

剛好我描述的順序就是它們在我心中杠杆率的基本排名了。舉個例子，如果目标定錯了、方向帶偏了，再好的計劃，隻會讓組織越跑越遠；如果人員招聘錯了，再怎麼培訓和激勵，也依然無法調動員工的積極性，因為他們可能就隻是為了坐班拿個死工資而已。

當你把前面一個杠杆高的活動做到自己滿意之後，我個人才建議往後面去進行拓展。這個順序不能亂，有時候發現不對勁，甚至要停止當前活動，反過頭來優化上一步的事宜。

當然這些活動，很多情況需要根據真實情況而定，就比如做計劃裡面，是做戰略計劃、還是活動的執行計劃；溝通裡面，包含了和老闆溝通，還有員工溝通。這些具體情況就要一事一議了，重判杠杆率。

大家可以根據上圖，在自己心中進行優先級的排序，進行權衡。

三、不要反感開會，把每一次會議開在刀刃上！

上述的每一項管理活動中，始終逃離不了的就是開會。

哈哈，雖然一聽這個詞就會讓人有生理不适，但是不可否認的是，開會是産品總監推動項目前進的必然手段，甚至可以說是唯一手段。大部分管理者的時間80%都貢獻給了會議、貢獻給了他人。如果你發現一個管理者天天都是坐在座位上，一動不動的話，那我可以說，這個管理大概率是出問題了。

那麼假如會議是無法避免的，我們就需要更多考慮怎麼讓會議來得更加高效，而不是時間也花了，卻沒有得出任何結果。

這邊我結合常見的會議，談談我的理解。

1）老闆的彙報會議與老闆的彙報溝通會，是影響範圍大、杠杆率很高的活動，因為你要知道在一家公司裡，掌管所有權利和資源分配的最高決策者是老闆，所以你需要獲得他的信任和支持，這樣才能更容易達成團隊的目标。

如果你每次彙報，都是平鋪直叙，沒有任何重點，也沒有任何要求，那麼領導是不會關注到你的難處的。

所以一定要将關鍵的問題呈現給上級，老闆每天事情很多，時間很少，精力也有限，所以“抓重點”、“抓重點”、“抓重點”，重要的事情說3遍。

每次彙報一定要提煉一個核心訴求出來，比如這次是要增加團隊的崗位編制，那你需要把目前團隊的業績産出、同崗位的工作量評估都統計好，同時說明新的業務增量必須要增編的必要性。另外還要準備新崗位的工作内容，以及試用期及轉正考核目标等。

如果你再思考深入點，建議把人的具體成長路徑和階段性的任務分配也給描述清楚，這樣領導就能非常清晰get到你的訴求，同時也不太好拒絕。

你需要始終讓你要表達的觀點保持聚焦，所有論據也都是支撐着你的觀點的，因為老闆确實記不住那麼多的事情，所以你得幫助老闆去減負。

2）部門内的周會部門周會，一般都是多人會議，它的影響範圍也是較廣的，而且還會産生協同影響的效應，因為在會議上每個組員都會發言，而内容基本上都會涉及到部門其他同事。所以一場會議下來，會為下一周很多小夥伴的行為定下基調，也是一個管理杠杆特别高的事情。

為了讓每一次的周會産生真正的效用，我們得做好幾件事情。

第一就是要在會前把相應的周會材料準備好，比如項目進度、運營數據指标、會上要讨論的方案等。

第二，要求小夥伴提前想好工作中遇到的障礙和需要獲得的幫助（可以來自于領導和同事），便于在會議上及時提出。

第三就是明确會議的紀律性，保證每個人與會的專注度，因為你對他人的工作了解程度，決定了整個組織的協同性。在多人會議中，一個很容易出現的現象就是，一個人講，其他人心不在焉、刷手機的情況，所以這個會議的紀律是需要絕對重視的。

3）員工1V1溝通會曾經有一項研究表明，領導每周花1個小時與員工談話，至少會影響他接下來一周的工作。

1V1的溝通屬于影響深遠的管理活動，所以也是高杠杆率的。但是有時候員工和領導可能都沒有理解到這一點，認為平時的集體周會以及協同文檔裡面都可以說清楚，為什麼還要1V1溝通，真的是浪費時間。

這個其實是認知偏誤造成的，1V1的溝通會主要目的幫助領導和員工互通互信，有時候甚至是形式大于内容（找你談話，表示足夠重視）。當然内容也确實很重要，一般會包含三個方面：對現有表現優秀的點予以肯定，指出需要提升的地方，進而深入交流提升計劃。

通過這種溝通，不光可以了解到對方日常是怎麼做的，更重要是如何去想，互相理解和學習。

每次溝通都可以錨定一個具體的話題，比如如何提高業績、如何與兄弟部門更好協同等。溝通中領導給下屬針對性的反饋，同時将自己的經驗和技能進行傳授；下屬也可以将工作中碰到的難點向上司彙報，尤其是一些不便于在公開場合去說的内容，剛好能在這個私下封閉交談的場景中完成，雙方坦誠相待，通常能取得很好的效果。

另外這個溝通會，還有一個好處就是，足夠封閉，因為在這種場景中雙方都必須高度專注，因為你們的對話對象隻有一個，容不得開半點小差，一旦放飛自我，就不知道怎麼接茬了。這也就是1V1溝通會能夠産生深遠的影響的核心原因了。

結語：産品總監也是管理者，每天都無時無刻不是在決策，要考慮要做啥、不做啥、先做啥、後做啥，早期可能覺得管理是一門科學，而越往後面做越覺得是門藝術。好的管理是沒有标準的，但是好的管理者是有标準的，大家一起共勉。

#專欄作家#

囧囧有神，囧神産品觀（ID：jspvision），人人都是産品經理「2018年度最受歡迎」專欄作家，起點學院導師。10年互聯網經驗，産品運營專家，Team Leader，長年專注于産品、運營、數據、管理、行業洞察等内容領域。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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