1.“吃休克魚”理論

海爾公司不僅具有品牌優勢和較好的管理模式，而且具有強勢企業文化。海爾企業文化的強勢作用主要體現在兼并整合過程。海爾的兼并目标很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，隻是管理不善，處于休克虧損狀态的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。什麼叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好；而魚處于休克狀态，比喻企業的思想、觀念有問題，導緻企業停滞不前。這種企業一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來。

“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資産，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損額達到5.5億元，而最終盤活的資産為15.2億元，實現了低成本擴張。其中兼并紅星電器廠就是一個典型的案例。

2.管理激活“休克魚”典型案例

紅星電器廠曾經是國内最早最大的雙桶洗衣機生産企業，該企業在20世紀80年代曾走在行業的前列。但由于經營不善，到1995年時，機構膨脹，人員臃腫，産品質量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務整體劃歸海爾。接着，海爾就把自己的品牌優勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業文化統一于海爾文化體系内；然後，改革紅星廠組織機構、管理層配置，撤銷34個處室，成立銷售部、财務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理，把105人的中層幹部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機構，建立有效的運作機制；最後，海爾把自己嚴格的生産過程管理體系和一部分新産品開發能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強生産過程中的質量控制及新産品開發力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場歡迎的新品牌洗衣機，同時改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽改造紅星的市場信譽，并把紅星廠改名為海爾洗衣機有限總公司，等等。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業經營業績也直線上升。兼并後的第三個月扭虧為盈，當年年底銷量上升到全國第5位，出口創彙居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認證，獲得1996年中國洗衣機行業“十佳品牌”第一名和最受消費者歡迎産品第一名、1996～1998年中國洗衣機消費者購物首選品牌第一名等諸多榮譽。并在1997年8～12月上海80家大商場洗衣機銷售中連續5個月位居榜首，1998年1～3月全國600家大商場洗衣機市場份額連續3個月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，在國内同行業中出口名列第一。

可見，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競争力源于以創新為核心的管理模式和企業文化體系。

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