2022年是海爾智家進入日本的第20個年頭。

2002年初來乍到的海爾智家，隻是一個日本家電行業的Others。當時全球前六大家電品牌，全都屬于日本。

作為最早登陸的海外高端市場，日本無疑是檢驗海爾智家的試金石。在海爾智家來之前，三星來過，LG來過，GE也來過，但是經營長的不到十年，短的幾年，全都撤了。

如今20年過去，海爾智家不僅沒撤，還穩穩紮根發展，成為“家電王國”的主流品牌。

據海爾智家日本地區CEO杜鏡國回憶，2002年海爾智家在日本的銷售額是14億日元，如今已是620億日元，利潤更是增長了900倍。在最近一年的日本傳統銷售旺季“新生活”期間，海爾智家在日本雙品牌份額持續第一，單海爾品牌實現了78%的增長。

奇迹是如何發生的？海爾智家是如何用20年的時間在強手林立的市場立足，并且打敗諸多競争對手的？

20多年前，日本還是世界家電王國。在很多發展中國家，松下、東芝、索尼等日本品牌家電的“大件”是一個家庭财富和階層的象征。在中國，動辄賣到上萬元的日本大電視，甚至能抵很多地方的一套房。

日本人對國貨家電的信仰很強，他們認為日本品牌的家電質量、技術最好，數十年來沒有一家國外家電品牌在日本有成功的案例。

因此，海爾智家20年前登陸日本時，幾乎被密不透風的日本本土品牌圍了起來，壓力可想而知。

但海爾智家并非毫無策略地進入強手如林的日本。

當時，日本三洋希望開拓中國市場，海爾智家則希望進入日本市場，雙方一拍即合，達成了資源共享的合作關系。與三洋的合作不同于以往的引進外資、引進技術、引進産品等模式，而是開創性地進行“市場交換”。

海爾智家在日本成立了“三洋海爾銷售公司”，負責海爾産品在日本市場的推廣。這種合作模式得到了日本經濟産業省給予非常高的評價。

與三洋形成競合關系，這是海爾智家在日本的第一個階段。

2007年，雙方在長期合作的基礎之上，海爾智家以合資的方式整合了三洋長期赤字的冰箱事業。并且優化資源，把三洋的冰箱生産線全部關閉，搬到了青島，生産技術和開發人員留下來成立了海爾三洋電器株式會社。

到2012年，海爾智家最終并購了三洋電機白電業務。這項收購之後，海爾智家正式形成了以東南亞、亞洲區域為中心的246市場結構。即2個研發中心，4個制造基地，6個國家的市場，包括渠道和客戶關系。

這是日本大型制造業企業首次将主要業務闆塊售予中國廠商，也是海爾智家第一個兼并世界500強的項目，具有裡程碑意義。

收購三洋白電後，考慮到日本民衆對于本土品牌的感情，海爾智家同時決定開啟雙品牌運作模式，确定AQUA為三洋白電業務闆塊新的商号（主品牌），由AQUA品牌定位在高端市場突破。

自此，海爾智家在日本市場正式進入自我發展階段，也快步邁入日本的主流品牌行列。

令人驚訝的事情發生了，三洋白電在海爾智家接手後神奇地起死回生。2012年，海爾智家在日本市場的銷售額為2011年的4.5倍。

進入海爾智家全球化生産研發網絡的AQUA品牌也煥發了新的生機，從長期虧損轉入持續盈利。富有競争力的新産品一件接一件推出，在日本國内家電市場開始逆襲。在大容量冰箱、社區自助洗衣機等新興領域已然占據了主導地位。

這讓日本家電界非常驚訝，不明白為什麼看似沒落的三洋，到了海爾智家手裡會“化腐朽為神奇”？

傳統的日本企業奉行終身雇傭制、年功序列制，企業内部的論資排輩和平均主義現象非常普遍。這算是日本企業文化和曆史的産物，日本戰後經濟急需重振，終身雇傭制讓民衆踏踏實實的一輩子跟着企業幹，起到了穩定局勢的作用。

但問題也很明顯——長時間下去既會打擊個體員工的積極性，也會阻礙優秀的員工創新。進而導緻企業沒有活力，難以及時對市場的變化作出調整。

日本很多大企業轉型難，究其原因就是困囿于年功序列制的僵化，任何宏大的重組規劃都難以施行。

熱門日劇《半澤直樹》中，主角半澤直樹夾雜在中央銀行内部的“舊東京”與“舊産業”派系鬥争，就反映了這種現象。

海爾智家若想在日本長足發展，必然要打破這些阻礙。而這，也正是海爾智家能夠盤活三洋，助推雙品牌成為日本市場黑馬的核心内因。

要說提倡個人創新激發個體能動性，可能沒有比海爾“人單合一”更為合适的理論了。

杜鏡國回憶，為了将“人單合一”在日本落地，他做的第一件事就是把“人單合一”這4個漢字寫在黑闆上，并對員工說：“先不要管這個内容是什麼，我會和你們慢慢的探索，但是大家先記住這4個漢字叫人單合一。”

而後，在人單合一落地日本的過程中，海爾智家以“破”“立”“融”三字為思路，逐漸将人單合一理論在日本落實、深化。

“破”，即是破除日本的思維模式和意識形态，破除年功序列制、平均主義、固化的薪酬體系以及其他所有以團隊精神為口号，掩蓋個人價值的文化、潛規則。

“立”則是在人單合一模式下，創立新的制度。但新的制度不是一概而就，是在經曆了很多的個體案例的成功，才将人單合一逐步地實施下去，創立新的制度。比如獎金制度、工資體系，退休機制，以及後續的目标導向機制、否決機制。

“融”，即文化的融合。張瑞敏曾說：“任何一個兼并項目，用資金兼并是非常簡單的，但是兼并項目是否成功不是取決于資金，而在于文化融合的能力是否強大。”

落地的過程自然遇到很多阻力，杜鏡國回憶，2009年，人單合一落地日本的第三年，海爾日本銷售公司要和7個銷售員工簽一份“人單合一契約書”。約定員工實現公司多少目标，就會有相應的獎勵，但也有獎罰制度。

結果在第一輪簽署的時候，僅有四個人和公司簽約，其他三人不簽，因為有“罰”的制度，這對于他們不可接受。

半年之後，公司業績大漲，簽約員工收入也大增，這三個人便追加申請說要簽約。

類似的故事還有很多，而正是靠着一件件具體的案例為突破點，人單合一在海爾智家日本公司内逐漸形成制度、形成文化，讓海爾智家日本公司煥然新生，加速奔跑。

最終在家電王國成為主流品牌。

現在的海爾智家已然不是日本家電行業的Others，而是成績斐然的強勢品牌。

在日本最重要的銷售旺季“新生活”期間，海爾的銷售份額是21%位列第一，加上AQUA，雙品牌份額是31%，高出第二名的夏普1.5倍；在日本冷櫃市場，9月份AQUA冷櫃首次實現單品牌銷額第一，10月份AQUA加海爾的市場份額是第三名的2倍。

在超大型冰箱市場，杜鏡國透露，海爾智家今年同比增速達到33%。高于東芝16%的兩倍，高于夏普13%的2.5倍。

更具優勢的是商用洗衣機市場，海爾的“社區洗”是行業絕對龍頭。日本的“社區洗”店現在有22000家，71%屬于海爾智家。這22000家裡有3500家店是IoT平台的智能家電，全都屬于AQUA。

不少日本本土企業紛紛加盟了海爾智家的社區洗業務。比如日本一流的連鎖快餐巨頭HURXLEY、日本第一的ENEOS加油站、無印良品、全家便利店等。

一晃20年，東京銀座聳立的海爾巨大霓虹燈廣告牌，告訴着所有人這家中國企業在“家電王國”的知名度。

（海爾智家巨大廣告牌）

日本知名企業美津侬總裁水野真澄曾在自己博客裡寫過一段話：“在銀座散步時，會發現海爾的大型霓虹燈廣告牌。在銀座中心看到一家标志如此重要的中國公司時，我再次感到中國企業達到的高度。”

海爾智家在日本的成功立足，其實不僅僅是一家企業的業務突破，更代表了中國家電企業走向了全球制高點。

杜鏡國說：“我們來到日本市場，不管遇到什麼困難，遇到什麼問題，什麼委屈，一升華到企業，一升華到國家，我覺得所有的問題都不是事兒。”

張瑞敏曾向杜鏡國說過一句話：“正入萬山圈子裡，一山放過一山攔”。這是宋代詩人楊萬裡的詩，意為“總有更多的困難在前面等着你，永遠不要松懈。”

杜鏡國一直拿它當座右銘。

（除單獨标注來源外，以上圖片來自視覺中國）

（作者｜楓冉）

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