梁甯老師說過一句話：打破界限，就是增長。

如果隻是做好自己目前正在做的事情，隻能算是維持現狀，最多算是線性增長，但無論是人類社會發展還是企業發展，個人發展，想要有所突破，其過程一定不是線性的，而是跳躍式前進，比如人類發明蒸汽機，社會發展一步，人類發明計算機，又前進一步。

在營銷上，我們想使業務獲得明顯進展，也應該去尋找類似蒸汽機計算機一樣的突破口。

我們将業務分解，我們掙的錢=（售價-成本）*流量*轉化率*産品力*規則。

所以尋找突破，就在價格、成本、流量、轉化、産品、規則這六個層面。六個層面可以相互關聯，比如，縮減成本降低價格，降低價格獲得流量提高轉化。

流量有兩個來源，一種是自己搞來的流量，一種是直接輸出的，比如上遊直接輸出給下遊，或者有交集的行業做資源置換。

上遊行業一般都是同行的必經之地，因此在上遊中掌握話語權的人，一般都牛氣哄哄的。如果是很強的公司，也會把上遊資源掌握在自己手上。

一個最典型的例子，大家都知道，阿裡投資的公司和騰訊投的公司下場不一樣，騰訊是給錢給資源，但互不幹涉，而阿裡會想方設法把對方變成自己的下屬企業。

這個跟企業文化關系不大，關鍵在于企業流量位置。騰訊做社交産品，就是聚攏人，人是最上遊，是流量源頭，有了人，往遊戲走，往視頻走，往哪裡走都方便。但阿裡是賣貨，賣東西是最下遊，他需要從各個渠道給自己搞來流量，并且保證流量可控，所以他投資的優酷微博等企業都要掌握在自己手中。

在這裡就要提出另一個互聯網概念：三級火箭戰略。簡單解釋，第一級火箭：通過引流品獲得大量流量；第二級火箭：從流量落地到某個具體産品和場景；最後第三，就是直接商業化變現。

這方面最典型的例子就是360，通過殺毒軟件免費積累大量流量，然後沉澱到浏覽器和應用助手等産品，最後通過這些産品的廣告分發變現。

三級火箭戰略聽起來挺高大上，其實說白了，就是先通過一個産品打開流量入口，然後再轉嫁到其他産品上賺錢，跟我們之前講的産品組合，即引流款，利潤款，形象款，意思差不多。

在生活中比較常見最簡單的比如，快遞站客流量大，然後接到小超市賺錢；比如做自媒體，通過免費的内容搞來粉絲，然後再直播帶貨變現。

其實反過來想，這也是一種思路，你的超市，你的直播都普普通通，那客源從哪來呢，或許需要一個産品，先把流量入口打開，然後再考慮變現，當然這個産品也是有條件的，要麼免費，要麼高頻，要麼剛需，否則入口也很難打開。

比如某些早教機構，拉新方式太簡單粗暴，弄到家長電話就一個勁電話轟炸推銷，除了體驗課之外，沒有别的什麼說辭，但是也有些做得好的機構，會輸出有價值的内容，跟家長建立連接，家長客戶從這些内容上逐漸了解到機構的專業性，當然比那些狂刷廣告的轉化率好多了。

一般小公司沒什麼能力去提升産品力，或者提升産品力的代價自己無法承受，所以想在産品力上有多大優勢不太現實。

但也不一定要做出比對手有明顯優勢的産品，做出小品類創新可能也是一個機會，在做出創新之後，如果效果好，對手肯定會跟風模仿，所以創新之後，還要繼續創新。

小品類創新，也不一定是要做出個之前沒人做的東西，有可能是隻是新瓶裝舊酒，杜國楹是這方面的頂尖高手，像小罐茶、好記星這些，沒有一個是原來市面沒有的，隻是是換個形式重新出現，還有比如自熱火鍋，蹦迪襪等等。

我接觸過有個公司是做中高端茶器的，幾年前香港拍賣會上，一隻明成化鬥彩雞缸杯被拍出了2.8億的天價，當時新聞炒得很熱，這個公司就第一時間推出了同款雞缸杯，一時間收獲了很多銷售額，同時還借這個産品弄到了很多客戶信息，後來沒多久市面上雞缸杯就開始泛濫，好壞不一，再做就不好做了。

至于價格，需要依托于成本和市場來制定，價格層面的攻擊隻有三種：

普通低價容易引發價格戰，損人不利己，不是什麼好招，現在玩薄利多銷已經過時了，因為薄利不一定多銷，薄利隻代表你利潤率低，不能表示你價格就比别人低。

高價一般是有品牌溢價才能用，比如大牌，奢侈品等等；但是适當高價也未嘗不可，價格定高一點，利潤也相應高一點，畢竟有人認為便宜無好貨。我們可以看價格變化對銷量帶來的影響，繪制價格銷量曲線，然後找到一個二者相乘得數最大的點，就是合适的定價點，學名叫“需求價格彈性”，有興趣的朋友請翻看我之前“價格戰”那篇文章。

還有一種，也是低價，但是是擊穿對手價格底線的低價，讓對手徹底沒法跟你玩，能這麼玩的也隻有兩種情況，要麼有資方給兜底，要麼是能把成本控制得很低。

這種玩法，一般是先用低價或補貼搶占市場份額，而且這個價格低到對手都沒辦法跟牌，等把市場搶過來之後，再去慢慢收割。很多互聯網公司都是這種玩法，前期燒錢美其名曰教育市場，其實就是搶占份額。

成本控制靠别的省不了多少錢，主要還是在規模上，隻有做規模化，把量提升起來才能在節約出成本，有了量，可以獲得更好的供應鍊議價能力，也可以攤薄成本，比如一個中央廚房，供應十個餐廳跟供應五個餐廳，是不一樣的成本。所以有人說很多大老闆隻做兩件事，就是找人和找錢。

找到錢，才能擴大規模，繼而攤薄成本。除了找資方，也可以找利益共同體，比如華為在創建早期，就跟很多企業搞合資合營，還有一些企業會跟自己的經銷商合資，畢竟他的錢在哪裡，他的心思就在哪裡。

規則可以是政策大環境，比如某些國家不讓做的當然不能碰，也可以是商業潛規則，或者是大家的傳統思維慣性，向來如此，未必就應該如此。

陸地上烏龜跑不赢兔子，在水裡兔子遊不過烏龜，烏龜想要赢兔子，要麼把它拖到水裡，要麼給兔子找個樹樁讓它睡覺。

比如丁元英操盤格律詩音響，故意降低價格，就是在給樂聖音響刨坑，還是360的例子，在所有對手都在搞産品研發的時候，人家搞免費，就是換個遊戲規則跟你玩。

郭德綱說徒弟陶陽唱京劇，不要唱那些京劇名段，因為京劇名段太耳熟能詳了，随便一個票友老大爺可能都唱了幾十年，他都可以随便說你，要唱就唱那些别人不會的，這樣别人才不好說什麼。

在規則上還有一種比較讨巧的小招數，就是制定标準，自己去給好壞做個定義，因為自賣自誇别人不容易相信，那不如說标準，讓大家認同好産品的标準，然後自己的産品恰好符合這個标準。

比如，天然牧場才是好奶源，純天然淨化水才是好水，不會唱太平歌詞不是好相聲演員。

有一些地方，别人已經制定了規則，我們在勢力範圍隻能按照人家的規則玩。咱們能看到，現在的年輕新貴，無一不是依托于互聯網新産業起家的，甚至現在的年輕人找工作，甯可送外賣也不進工廠。

不是傳統行業不行，而是傳統行業的紅利都先富的人吃光抹淨了，并且遊戲規則還是老家夥們制定的，年輕人很難再分到一杯羹，所以想要出頭，隻能在那些老家夥們沒有染指的地方發力。

我是@弦發澤，認真聊聊接地氣的營銷，歡迎交流讨論。

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