華萊士餐廳的核心存量是什麼?蜜雪冰城這個下沉王者之外，下沉市場還有一家神奇公司——華萊士它比蜜雪冰城門店更多，外賣單量也領先于蜜雪冰城，久居各大外賣平台榜首，下面我們就來聊聊關于華萊士餐廳的核心存量是什麼?接下來我們就一起去了解一下吧!

華萊士餐廳的核心存量是什麼

蜜雪冰城這個下沉王者之外，下沉市場還有一家神奇公司——華萊士。它比蜜雪冰城門店更多，外賣單量也領先于蜜雪冰城，久居各大外賣平台榜首。

華萊士如今在全國的門店數已超過14000家。14000家是什麼概念？大概是肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王這幾家快餐巨頭，門店數加起來的總和。

華萊士就是炸雞漢堡，這個消費心智，深入下沉市場人心。一個不足10平米的街邊小檔口，就能支起一個華萊士的店鋪。

有意思的是，這家公司如今的局面完全是靠着模仿麥當勞和肯德基而來的，而且是十年如一日的模仿。靠着把麥當勞、肯德基的模式，複制到四五線城市，它用二十年的時間。也在麥當勞、肯德基覆蓋不到的地方，遍地開花。在不經意的時刻人們猛然發現，這家山寨洋快餐居然還活着，而且似乎活的還不錯。

真的活的不錯嗎？這個品牌，值得仔細盤一盤。

華萊士的創始人華懷餘、華懷慶兄弟，起初并不是做餐飲生意出身。兩兄弟是浙江溫州人，最早做的是溫州人的老本行皮鞋生意，在福州有一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋二樓閑置。

當時正值洋快餐在國内風生水起，看到這波風的華氏兄弟，遂把空置的二樓弄成了炸雞店，剛開始的華萊士就是照貓畫虎，一樣的漢堡炸雞、一樣的兒童樂園。不過當時的生意不算太好，勉強盈虧打平的水平，尤其是在當對面來了家台灣頂新集團旗下的德克士之後，原本就不佳的銷售額開始持續走下坡路。

面對每況日下的局面，華萊士孤注一擲的打出了價格戰，推出“特價123”大促，即可樂1元，雞腿2元和漢堡3元。不得不說，低價真是人類消費史一萬年都管用的大殺招。大促當天，營業額從平時的2000元翻倍到4000元，随後更是一路沖破一萬元。

當然這次大促是虧錢的，不過卻給了華萊士帶來了一個啟示，既然完全copy肯德基不成，那就做一個低配版的。在這條思路之下，華萊士開始調整自己的各個環節：定價上控制到肯德基麥當勞的一半以下；選址上避開高租金的核心商圈，并對店面上進行縮減提高坪；把主要戰場放到三線以下市場……

不過，要說光靠着降低運營成本就能大幅降低産品價格，顯然也是不現實的。網上關于華萊士、肯德基、麥當勞的測評，基本都會得出一個結論：一分價錢一分貨，肯德基用雞腿肉，華萊士用雞胸肉；肯德基番茄醬用亨氏，華萊士用味好美；肯德基的漢堡大一圈，華萊士的炸雞靠面粉堆……

此外，随着規模越來越大，公司通過集中采購也形成了一定價格優勢，從而在一定程度上降低了材料成本。

不過15塊就能買兩個雞腿堡，18塊就能買三個雞肉卷，你去肯德基，一個也買不到。你去華萊士，還要啥自行車？

而且華萊士能做到今天，靠的也不全是低價。一直以來華萊士都号稱“不加盟”（不加盟不是字面上的意思，這個後面要詳細說），早在2005年，華萊士在福州跑通模式後，就曾希望批量化複制，通過開出一萬家店來降低邊際成本。

為達成這個目标，靠自營顯然不現實，于是華萊士便開始了加盟模式，不過随即也遇到了加盟店普遍存在的問題，缺乏運營經驗的的加盟商賺不到錢，賺了錢的又想換個牌子自立門戶，于是華萊士就引入了合夥人機制。

這裡就要解釋一下華萊士所宣揚的“不加盟”。“不加盟”不是外界所說的，不是華萊士員工就不能加盟，而是需要參加華萊士的合作夥伴培訓，完成培訓後就可以“持證加盟”了。不過華萊士的合作要求是，個人持股不得超過單店的40%，此外還要有5%給到門店員工，剩下的股份由公司持有。

一種類似零售業常見的門店合夥人制度，或是個體聯營形式，或是半加盟形式，唯獨不是餐飲業常見的特許加盟模式，拼湊成了華萊士的擴張開店策略。

如果是工作一年以上的員工，就可以直接申請開店，員工占股30%，公司占股60%以上，其他分給其他的員工。

通過這樣一套衆籌開店、員工持股、總部控股的模式，華萊士将員工、合作夥伴、公司三者的利益綁定到了一起。簡單來說就是，有錢的出錢、有力的出力，員工為自己幹活，公司保有對加盟店的控制權。

更重要的是，公司通過持股加盟店，有利于财務并表為後續上市做準備。于是我們看到，2016年，華萊士的母公司華士食品，成功挂牌新三闆。

不過從華士食品的财報來看，這家公司的門店規模雖然超過了麥當勞、肯德基。但在營收規模和盈利能力上，是無法與兩大巨頭同日而語的。

2020年上半年，華士食品的營收為11.84億元，同比增長10.68%；歸母淨利潤為2600萬元，同比增長19.15%。

從營收增速上是可以看到，這家公司已經迎來了增長瓶頸。上市的2016年，營收增速為100%。2018年至40% ，此後有一段斷崖式的下跌，一度在2019年上半年出現負增長。

而在11.84億的營收下，2600萬元的淨利潤也顯得有點可憐，這主要源于其低價下的毛利率過低。從财報數據來看，2020年上半年的毛利率僅為6.57%，遠低于行業20%左右的均線。華萊士這麼低的毛利率，可以說公司整體盈虧就在一哆嗦之間。尤其餐飲又是個勞動密集型行業，公司整體經營難度還是挺大的。

再來說公司的收入，華士食品的營收主要分為兩部分：一是貨品收入，就是為其門店提供原輔材料、包裝物及設備的銷售所獲得的收入；二是咨詢服務收入，主要是為其加盟店提供快餐店裝修方案、運營解決方案以及開立快餐店前的輔導所收取的費用。

而這兩部分收入是與門店數和單店銷售額是直接挂鈎的。與蜜雪冰城一樣，華萊士也面臨這樣幾個問題：目前的門店規模已經很龐大，随着門店越來越密集，彼此間互相稀釋流量，這會導緻加盟商可以選擇的點位越來越少，且單店盈利能力降低。

那麼華萊士唯一的出路，就是走出低線城市，想辦法打入一二線城市。不過，以其産品和品牌形象來說，目前這個可能性微乎其微。德克士在幾年前就高調聲稱要重回一線城市，不過至今也未能達成目标。何況是口碑極度兩極化，且毫無品牌形象可言的華萊士。

在各大社交媒體搜索華萊士，關于它好不好吃，衆說紛纭。大多數人是認為不如肯德基、麥當勞。如上文所說，價格決定了其原材料，也決定了其口味。

食物這種東西，原材料不好，神仙也做不出長久征服消費者味覺的美食。

不過在關于華萊士的讨論中，最一緻且出現頻率最高，讓人有點哭笑不得的，是大家對華萊士的“瀉藥”、“噴射戰士”（類似急性腸炎的表現）定性。比如知乎上的“為什麼華萊士的套餐為’噴射套餐’”，不管你去到B站、虎撲，均是一樣的畫風。

這一方面和華萊士之前頻出的食品安全問題有關，另一方面也是個别消費的消費體驗被放大。總之，黑華萊士，已經成為了一種“全民行為”。如果你站出來誇華萊士，反而成了異類，至少先會被貼上一個low的标簽。

而關于品牌形象，華萊士做了些什麼呢？也就是在2019年，将“華萊士炸雞漢堡”改為“華萊士全雞漢堡”，順便換了個品牌logo。如果不說大家可能都沒有注意到，反倒是“噴射戰士”的名号更響亮些。

另外，我們此前在關于蜜雪冰城的文章中提到過，一個模式不可能永遠适用，市場始終在變化中。一二線城市的消費者的品味，最終會傳導到低線城市中去，隻是時間問題。而華萊士時至今日依然沿用着山寨的模式，門店和産品沒有任何創新，隻是亦步亦趨的跟随着肯德基、麥當勞的腳步。

但是，肯德基、麥當勞這幾年在營銷創新、全渠道布局、菜單更新方面的能力，屬于成熟品牌在市場成熟期，借助大公司的超級商業能力才打造的創新力。這點，華萊士就算想模仿抄襲，也是沒有公司基礎條件的。

如果一直沿着這個路線發展，實難說這個品牌有什麼太大的前景。有意思的是，華萊士的創始人，曾在說起華萊士這個“低配版肯德基”模式時，認為其是因為“代入了時間軸的參數，和商業生态環境的參數的思考”之下，才得以成功。

意思大概是說，麥當勞70年代在美國發際的時候也是low的代名詞。與之對比，華萊士起家的2000年及國内三四線市場發展水平，是與美國70年代相似的。所以，華萊士正是因為在2000年那個點，學習了70年代的早期版麥當勞，而非當時已經成為全球知名品牌的麥當勞，才獲得了成功。

山寨還能講出這麼多理論依據，也是讓人耳目一新。但是，說服公衆的理論歸理論，業績問題才是華萊士自己的問題。時間過去了二十年，華萊士是否繼續帶入了時間軸參數，有了什麼質的飛躍呢？

至少我們看到的是，産品還是能明顯吃出“低配版”的産品，營銷和利潤還是非常不穩定，形象也還是那麼山寨的十年如一日。

一旦下沉市場的用戶開始整體性轉移為一二線城市的消費習慣，華萊士，還能走多久？

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