名企範本
（十）
人力資源需求預測
一、人力資源需求預測的變量
預測所涉及的變量與一個組織運做經營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理和人力計劃相關的變量包括：
在明确企業所有崗位員工的技能和數量需求時，必須根據崗位所處的特殊環境，認真考慮上述變量，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證決策的精準性，有效性。
二、替換單法
這種方法最早用于人力資源供給預測，後來也應用于需求預測（如圖例所示）。
在現有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。
2.1、供給預測
公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對将來某個時期内，公司從其内部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。
職工供給預測一般包括以下幾方面的内容：
（1） 分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。
（2） 分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測将來職工流動的态勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。
（3） 掌握公司職工提拔和内部調動的情況，保證工作和職務的連續性。
（4） 分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。
（5） 掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司内部（如富餘職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。
對公司職工供給進行預測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。
影響職工供給的因素可以分為兩大類：
1、 地區性因素
其中具體包括：
（1） 公司所在地和附近地區的人口密度；
（2） 其他公司對勞動力的需求狀況；
（3） 公司當地的就業水平、就業觀念；
（4） 公司當地的科技文化教育水平；
（5） 公司所在地對人們的吸引力；
（6） 公司本身對人們的吸引力；
（7） 公司當地臨時工人的供給狀況；
（8） 公司當地的住房、交通、生活條件。
2、全國性因素
其中具體包括：
（1） 全國勞動人口的增長趨勢；
（2） 全國對各類人員的需求程度；
（3） 各類學校的畢業生規模與結構；
（4） 教育制度變革而産生的影響，如延長學制、改革教學内容等對職工供給的影響；
（5） 國家就業法規、政策的影響。
2.2 德爾菲法
德爾菲法是有關專家對企業組織某一方面的發展的觀點達成一緻的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發展。
德爾菲法應注意的地方是：
① 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差别以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不願批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現，必須避免專家們面對面的集體讨論，而是由專家單獨提出意見。
② 對專家的挑選應基于其對企業内外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業對勞動力需求時，企業可以挑選人事、計劃、市場、生産及銷售部門的經理作為專家。
德爾菲法的基本原理按預測的程序可簡要地概括為四步。
首先，作預測籌劃。預測籌劃工作包括：确定預測的課題及各預測項目；設立負責預測組織工作的臨時機構；選擇若幹名熟悉所預測課題的專家。
然後，由專家進行預測。預測機構把包含預測項目的預測表及有關背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預測。
再後，進行統計與反饋。專家意見彙總後，預測機構對各專家意見進行統計分析，綜合成新的預測表，并把它再分别寄送給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反複須經過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一緻。
最後，表述預測結果。即由預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。
德爾菲法的特征是：
（1） 吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；
（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；
（3） 預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。
德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法。
利用德爾菲法進行人力資源的需求預測應注意以下原則：
（1） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業人員安排及經營趨勢的曆史資料和統計分析結果等等。
（2） 所提問的問題應是專家能夠回答的問題。
（3） 允許專家粗略的估計數字，不要求精确。但可以要求專家說明預計數字的準确程度。
（4） 盡可能将過程簡化，不問與預測無關的問題。
（5） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。
（6） 向專家講明預測對企業和下屬單位的意義，以争取他們對德爾菲法的支持。
2.3 短期預測方法
對企業的人力資源需求的數量的年短期分析可以采用工作負荷分析法。用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是：由銷售預測決定工作量，按工作量制定生産進程，然後決定所需人力的數量，再從工作力分析入手，明确企業實際工作力和需要補充的人力。
（1） 銷售預測。銷售預測的一般方法為：
A. 将企業過去的銷售記錄制成統計表，依次設計未來的銷售形式。
B. 由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然後将結果按地區和産品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數字。
C. 對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。
D. 對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。
企業在銷售預測時，一般将上述方法交叉運用，即以銷售單位或人員的估計為基礎，比較過去的記錄，然後在對購買力的估計和對經濟形勢的解釋的基礎上加以調整。
（2） 生産進程。
一般來講，企業大多數産品銷售都是有波動的，但産品的生産必須要在滿足銷售的原則下穩定的生産。企業生産進程除了要達到有效運用人力資源，充分利用設備效能的目的以外，還要适應企業銷售的波動。如果企業銷售波動較大，或者屬于純粹的季節性産品時，就要采用适時趕工加班或歇業的生産進程了。
所謂生産進程是指将計劃生産的産品排定生産日期。根據産品設計與過去生産的實際記錄，以及時間研究的結果，可以計算出各單位所需的人工時，各單位的人力之和，就是企業總進程全部所需的人工時或勞動力。企業職能部門人員或非直接生産單位人員在企業業務性質和組織結構不變的情況下，一般是一個常數。因此，全部生産人員與全部非生産人員就構成企業總的資源，或稱為企業的工作力（Working Force）。
（3） 工作力分析。
企業必須明确現有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的内容。企業可以從人事到各種考勤記錄的統計中，明确事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動态記錄中，明确企業近期内離職的人數。在此基礎上，确定企業實際的工作力。
2.4 分合性預測法
這是一種先分後合的預測方法。先分是指一個企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生産任務、技術設備等變化情況先對本單位将來對各種人員的需求進行預測，在此基礎上，組織的專門人力資源計劃人員再把下屬各單位的預測數進行綜合平衡，從中得出（預測出）整個組織将來某一時期内對各種人員的總需求數。這種方法較能發揮下屬各級管理人員在人力資源預測規劃中的作用，但是人事部門或專職人力資源計劃人員要給予下屬一定的指導作用。這種方法較适用于中、短期的預測規劃。
2.5 計算機模拟法
這是進行人力資源需求預測諸方法中最為複雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種複雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模拟測試，從模拟測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。
2.6 經驗預測法
經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。
經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”就是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先拟定出公司總體的用人目标和建議，然後由各級部門自行确定用人計劃。
最好是将“自下而上”與“自上而下”兩種方式結合起來運用：先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職工培訓部門确定具體用人需求；同時，由人事部門彙總确定全公司的用人需求，最後将形成的職工需求預測交由公司經理審批。
2.7 描述法
所謂描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對将來人力資源的需求預測規劃。人力資源計劃人員可以根據不同的描述和假設的情況預測和制定出相應的人力資源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不确定因素就更難以進行描述和假設。
2.8 模型推斷法
數學模型在預測中有着十分重要的作用和價值。模型可根據影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業未來人力資源需求的因素很多，為了預測的準确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較複雜，并需要長期和全面的數據資料。這裡以産出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。
固定其他因素，企業人力資源需求與企業的産出水平成正比關系：
Mt=Mo*Yt / Yo
Mt：要預測的未來t時刻的人員需求量；
Yt：未來t時刻的産出水平；
Mo：目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數量的基礎上，根據現有人員使用的合理性進行調整而得出的數字；
Yo：目前的産出水平。
企業未來的人力資源需求不隻取決于産出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變為：
Mt=Mo *Yt ( Mo - M-1 ) *Yt
Yo Yo Y-1
M-1：前期的人員需求量；
Y-1：前期的産出水平。
2.9 上級估算法
采用這種方法，先是由企業各職能部門的基層管理人員根據本部門在未來時期業務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經過層層上報，最後由最高管理層作出人力資源的需求總量預測。這種方法簡單易行，因而在實際工作中使用較為廣泛。
2.10 随機網絡模式法
随機網絡模式法是用于測算一個組織内人力淘汰流動等情況的一種數學模式，如下表所示。
“xx醫院醫師流動網絡”示意圖
從表“xx醫院醫師流動網絡”中可以看出，在時間一與時間二期間，有85%的主任醫師留在原來的工作崗位上，但有15%離開了該醫院；副主任醫師中，有10%晉升為主任醫師，80%留在原工作崗位上，有10%離開了該醫院；主治醫師中， 5%提升為主任醫師，35%提升為副主任醫師，30%離開了該醫院，有30%留在原工作崗位上；醫師中，25%被提升為主治醫師，40%離開了該醫院，有35%留在原工作崗位上。
運用這種網絡方法可以進行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調入、調出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進行預測和規劃。然而，在不同單位或不同條件下進行預測，這種方法也許并不十分精确和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數。
2.11 統計預測法
統計預測法（Statistical Forecast Method）是根據過去的情況和資料建立數學模型并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法。常用的統計預測法有比例趨勢分析法、經濟計量模型法、一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等。
（1） 一元線性回歸預測法。
人力資源需求預測中，如果隻考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業的産量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預測法；如果曆史數據顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關的關系，那麼得用非線性回歸法來做預測。一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。
（2） 比例趨勢法
這種方法通過研究曆史統計資料中的各種比例關系，如管理人員同工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期内的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于曆史資料的準确性和對未來情況變動的估計。
（3） 經濟計量模型法。
這種方法是先将公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較複雜，一般隻在管理基礎比較好的大公司裡才采用。
2.12 長期預測方法
企業長期人力資源預測要比短期人力資源預測更為複雜和困難，進行長期人力資源預測所考慮的因素更多，而且具有很高的不确定性。例如，企業确定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術革新的方向；不僅考慮企業組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化等等。
進行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢分析法用于人力資源需求預測的基本思路是：确定企業組織中究竟哪一種因素與人力資源的數量和結構的關系最緊密。然後找出曆史上這一因素随員工數量變化而變化的趨勢，由此推測出将來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結構。其步驟為：
① 确定恰當的與員工數量有關的因素；
② 對所确定的因素和員工數量的曆史變化記錄作出相關分析，并做出二者的相關圖；
③ 計算每年每人的平均生産量，以确定勞動生産率；
④ 确定勞動生産率的變化趨勢；
⑤ 對過去和将來的變化趨勢進行必要的調整；
⑥ 對預測年度的情況進行推測。
（1） 因素确定。
要使所确定的因素切實可行，必須滿足兩個條件：
第一， 所确定的因素應反映本企業的基本特性。例如在技術條件不變的條件下，鋼鐵企業的重要因素是鋼産量，制衣企業的重要因素是品種數量，毛紡企業的重要因素可能是羊毛的供給量，出口企業的重要因素可能是市場份額，等等。
第二， 所确定因素應和所需員工數量成比例。
（2） 因素與員工數量的相關分析。
（3） 确定勞動生産率。
勞動生産率一般用員工每小時的産出量，或每一元工資額的單位銷售額來度量，即每人每小時的單位産出。但對于白領員工生産率的度量一般不應着眼于某一個人，而應着眼于某一個部門。
（4） 确定勞動生産率的變化趨勢。
應首先收集企業的曆史産量和員工數量的有關數據，然後根據這些數據，計算出平均每年的生産率變化和因素的變化，并以此來預測下一年的變化可能與平均變化有所不同。最後分析過去的數據及過去的生産率變化不同于平均年生産率變化的原因。一般由有經驗的管理人員分析解釋企業過去變化的原因，估計過去和将來某種因素變化對人力資源需求預測的影響更為符合實際和更有說服力。
（5） 對預測年度的人力資源需求進行預測。
2.13 人力資源供需綜合平衡
在企業人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規劃内部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。
１.人力供給與人力需求的平衡
企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。
人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期，因而需要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、内部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。同時企業人員淨補充階段也是企業人力資源結構調整的最好時機。企業在原有的經營規模和經營領域中也可能出現人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現象，表明企業的人力資源管理政策出現了重大問題。
絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會産生勞資雙方的敵對行為，也會帶來衆多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為後盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協方案。
結構性失衡是企業人力資源供需中較為普遍的一種現象，在企業的穩定發展狀态中表現得尤為突出。平衡的辦法一般有技術培訓計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。其中外部補充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。
２.專項人力資源計劃間的平衡
企業的人力資源規劃包括人員補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源計劃之間有着密切的内在聯系。因此，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間的平衡與協調。如通過人員的培訓計劃，受訓人員的素質與技能得到提高後，必須與人員使用計劃銜接，将他們安置到适當的崗位；人員的晉升與調整使用後，因其承擔的責任和所發揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。唯有如此，企業的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現。
３.組織需要與個人需要的平衡
組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各專項人力資源計劃就是解決這一矛盾的手段和措施，如下表。
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