摘要 一招治天下的傳統管理模式，已完全被市場淘汰。“在相對的時間，做相對的事情”才能與時俱進地應對市場的風雲變幻

文/羅一山 （陝西旬陽麗人日化總經理兼安康日化協會會長）

※編者按：羅一山，旬陽麗人日化總經理，安康日化協會會長。從1996年開始，羅一山在安康市旬陽縣經營化妝品生意，也曾曆經本土終端的“黃金十年”。如今行業駛向微利時代的新周期，麗人日化憑借與時俱進的戰略調整，仍舊保持着30%的年增長。作為縣級市場逆勢增長的正能量，羅一山分享了麗人日化的成功經驗及行業思考。

本土終端店一招治天下的傳統管理模式，已完全被市場淘汰。“在相對的時間，做相對的事情”一直是我應對市場變化的營商準則。進入行業17年，麗人日化多次經曆市場的風雲變幻，積累了一些應對經驗和市場思考，與大家共同分享：

不要單純依靠品牌來劃分利潤品和名品

2000年至2010年是終端店依靠終端利潤品，獲取原始資金積累的時期。那個時候，整個縣級市場的美容師就是老闆娘，單靠老闆娘推薦的終端品牌，就能将市場做起來。

但自2010年開始，随着消費升級和品牌意識的強化，過去單靠終端利潤品的生存法則已不再适用。很多縣級城市的老闆仍舊轉不過彎，仍想依靠終端利潤品繼續生存。

有的老闆雖然轉過彎，但是做法非常極端，隻做名品。長此以往，名品單薄的利潤難以支撐運營成本。名品和利潤品的占比多少才是合理比例，取決于當地的消費環境。

終端店沒必要完全依照品牌來定義名品，應結合當地的顧客接受程度進行全面考量。以雅格麗白為例，其在旬陽市場表現亮眼，當地消費者都認為它是名品，那我們就把它歸為名品。麗人日化，從2008年開始由終端品利潤品向名品加利潤品的模式轉變。從改變到現在，我們的利潤不僅沒有下滑，反而還在保持每年30%的增長量。

将傳統推品牌的銷售思路轉變為連帶銷售

以前顧客進店購買玉蘭油的洗面奶，店員非要推薦利潤高的終端品。現在我們的思路轉變為在顧客想要的品牌裡面加産品。人家要玉蘭油的洗面奶，我們就賣玉蘭油，在整個銷售過程中，我們可以用專業的護膚知識給消費者搭配精華液、眼霜、面膜等産品，連帶銷售的數量起來後，利潤同樣可以增加。有的時候咱們變換一種銷售思路，也能達到銷售目的。

目前我們店的産品結構是倒三角，以中高端為主，低端的少。以前我們的店鋪結構是菱形，中間産品多，高端和低端産品少。随着這幾年的市場變化，我們的店鋪結構也在發生變化，會以中高端的産品為主。以洗護為例，我們正在開辟高端洗護區。縣級城市的消費能力在提升，而我們的産品卻在原地踏步。不是說顧客不願意和無能力購買高端産品，而是終端店沒有通過教育式營銷培養顧客。終端店可以轉換店鋪結構，對有消費能力的顧客進行提升。

尋求差異化的市場機會

你不賣的品類不要以為它不存在，大家都不賣，就一家店賣的時候才掙錢。 麗人日化一直在賣雅霜、宮燈、鐵盒百雀羚等老品牌。由于大家認為老品類消費群體少，商場不賣、超市不賣，我們一家賣，就赢得了市場機會。目前，這些品類的消費群體還能保證老品牌的正常運轉，因為顧客知道，就麗人日化一家有。我們的店員也能自信得對顧客說，你在麗人日化買不到的東西，其他當地店鋪也買不着。在縣城店，品類品相的齊全也需要提升。化妝品生意，這個品類貢獻一點、那個品類貢獻一點，整體的量就會很大。

很多終端店認為，像孕嬰用品等細分品類的産品走量小、不掙錢，不願意賣。總結一句話，你不賣的品類不要以為它不存在，大家都不賣，就一家店賣的時候才掙錢。豐富的品類能培養顧客在你店内的購物習慣，當她有購物需要的時候，第一個想到的就是去你的店。

新的品類需要采用教育式營銷

我做得最成功的教育式營銷案例就是面膜。2008年的時候，我們店一年賣的面膜還沒有現在一個禮拜賣的多，也沒有銷售面膜的意識。當時，我在西安的屈臣氏看見它們的面膜陳列專區，我就反思屈臣氏為什麼這麼做。

那個時候，推銷終端利潤品傷害顧客的現象已有發生，我也一直在尋找既不傷害顧客又能做量的盈利機會，屈臣氏的面膜陳列專區給了我啟發。當時，我就通知店長和店員，我們要以教育式營銷告訴顧客如何使用面膜。除了告訴顧客正确的使用方法，我們還給顧客做體驗。起初，我們的政策是免費送，後來擔心顧客不珍惜免費送的東西。就把政策調整為全場買滿58元加1元即可換購一片面膜。我們把免費送的面膜陳列在收銀台旁邊，顧客在買單的時候可以随手加帶一片。在換購同時，我們會告訴顧客這個面膜在店内賣58元一盒，如果試用體驗好，可以二次進店購買。

剛開始賣面膜的時候 ，店員和顧客都需要一個适應的過程。2009年我們給店員一個月定1千元銷售任務的時候，店員感覺壓力非常大。現在我們店的面膜單人月銷量能很輕松的達到8000元。做教育式營銷費力大，但是我們的收獲也很大。有的店員會說是我們把旬陽的面膜市場做起來，其他店沾我們的光，但是整體看來我們仍然是最大的受益者。

管理規範流程化

制定流程化的管理規範 ，讓員工有據可依。麗人日化每一家店有一本員工手冊。店員入職之前，需要自己用筆把手冊的内容完完整整的抄寫下來。員工手冊裡面包含驗貨流程、買賣流程、收銀流程等實用方法，員工遇到各種問題都可以在手冊裡面尋找答案。我們的手冊會告訴員工在賣彩妝的時候，隻給顧客化一半的臉，讓其自己對比效果。對于店鋪的日常衛生、燈光的管控我們也會有明确的規定。

系統的管理規範莎莎和屈臣氏早已經有成文的東西，但是我們沒有渠道獲得，隻能依靠平時的積累和總結。我最早的辦公地點不是在辦公室，而是在終端店的儲物間擺一張桌子，将店裡每天出現的問題記載下來，并根據經驗拿出科學化的解決方案，再放到店鋪執行。如果仍有不科學的地方，繼續調整，直到把整個流程合理化為止，這個過程整整持續一年之久。

很多終端店的老闆已經意識到，制度的重要性，但是不知道應從哪裡下手起草。依我的經驗，隻能從平時店裡出現的問題去總結，在失敗中總結經驗，在成功中繼續提升。要不然沒有規章制度的店面隻能是無序狀态，更談不上連鎖發展。

本土終端店最大的弊端就是随意性太大，沒有做到制度化和流程化的管理。制度的起草，是一個漫長的過程，做總比不做好，慢慢的積累和改正，終究有一天會迎來質變。

以整體均利潤迎戰百貨

打蛇打七寸，專營店要以整體均利潤應對百貨競争。安康市的百貨十分強大，縣城同樣如此。目前旬陽已有3家成熟的百貨，馬上會有第4家。這十幾年我們已經習慣和百貨進行刀刀見血的對抗。很多終端店将百貨、屈臣氏的下沉稱為狼來了，那是因為它們的生長環境優越，沒有做好競争的準備。我們的店鋪并沒有因為百貨的打壓，出現增長緩慢的情況，而是在互相的較量中進步成長。

現在流行正能量，正能量說不搞價格戰。但是商場的購物環境好、服務好、品牌的物料支持多，在這些方面終端店遠遠跟不上。在處于劣勢情況下，終端店堅持不讓價，隻會被市場淘汰。所以和百貨競争，必須要打價格戰。

俗話說打蛇打七寸，終端店就是要打百貨死闆、不靈活的弱點。商場百貨是一個品牌一個陳列專櫃。其在考慮利潤點的時候，不會說犧牲歐萊雅的利潤把資生堂、夢妝的銷量推上去，而專營店可以做這個犧牲，因為專營店求的是整體均利潤。專營店在某一處損失的利潤可以有彌補的渠道和品牌，低價損失的地方可以用其他的高價品類彌補，平均利潤達到合理值即可。像一些名品，沒有必要通過他賺錢，名品要的就是人氣，指望名品賺不了多少錢。

以小品類搶占市場份額

快消品的小品類，利潤低一點不要緊，重要的是占有市場份額。店鋪的産品結構就像蓋房子一樣，光有主幹不行，還需要小品類的填補品。針對快消品，需要的是快速占據市場份額。

以指甲油為例，麗人日化的指甲油銷量能夠占到旬陽縣的90%以上。“四元錢1瓶，七元2瓶，十元3瓶”是我們設計的引導消費者多購買的銷售政策。以前我們甚至做過十元5瓶的活動，消費者一次性拿走5種顔色。像指甲油、棉棒之類的小品類，消費者在你店裡購買之後，競争對手就沒有銷售機會。快消品的利潤低一點不要緊，重要的是占有市場份額。

終端管理者要弄清楚哪些品類要用于占領市場份額，哪些品類用于掙利潤。像流通迅速的小品類商品，就要盡量的去占有市場份額。哪怕你掙得很少，但是沒有給競争對手掙錢的機會。現實中，很多老闆邁不過這個坎兒，認為低價不賺錢，就是不願做。

屈臣氏最愛做的銷售政策就是加一元多一件和買一送一 ，盡量讓消費者多拿。所以，終端店在設計銷售政策的時候，要把銷量做上去，即使掙錢不多，但是能讓顧客養成在你家購物的習慣，提高門店的客流量。

這兩年，終端店都在注重豐富小品類。小品類确實應該豐富，但不是豐富之後放在那裡自然動銷。長期以往的話，商品照樣賣不動。低價占領市場份額的銷售模式，隻适合小品類的快銷品。價格太高的東西，顧客感覺風險太大，不會輕易購買。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!