國内跟團遊面臨下滑壓力，主營國内業務的地接社如何轉型，是業界需要深思的問題。剛剛挂牌新三闆的康泰旅遊，是海南最大的地接社之一，也是觀察國内地接社轉型的最佳案例之一。

8月14日，全國中小企業股轉系統公告顯示，海南康泰旅遊股份有限公司（證券簡稱：康泰旅遊 證券代碼：872104.OC）的挂牌申請獲得批準，并于今日挂牌。

康泰旅遊成立于2005年，主要從事海南旅遊地接業務，曆經十幾年苦心經營和接連幾次精準并購，成為海南島最大的地接社之一，旗下有同行天下旅行社、海南沃德國旅、三亞康泰旅行社、三亞程泰商旅等多個旅遊服務公司，兼顧标準跟團、定制遊、周邊遊、商務團等各類人群。

康泰旅遊擁有海南當地最豐富的旅遊産品線，在全國49個城市設立了統一管理的直屬銷售分支機構。據其官網顯示，“康泰旅遊的市場份額占海南常規旅遊市場三分之一左右”。康泰旅遊還多次參與接待國家領導人、海外政要，配合當地政府完成重大活動接待。

可以說，經過十幾年苦心經營，康泰旅遊已成長為十分出色的區域目的地地接，競争優勢幾乎無可撼動。2015年康泰旅遊接待量突破100萬人次，營收達到7.67億元。

但由于年輕一代遊客旅遊消費觀念的轉變，以及OTA、旅遊攻略網站等互聯網企業的滲透，他們去國内旅遊目的地不再選擇跟團觀光遊，尤其是海南的度假屬性偏多。并且海南在全力打造全域旅遊目的地，這使從跟團時代成長起來的康泰旅遊，面臨較大的轉型壓力。

康泰旅遊的轉型壓力也體現在營收增長速度上。公告顯示，康泰旅遊2015年度、2016年度營業收入分别為7.67億元、7.15億元，2016年營收較2015年下滑6%。同期海南接待遊客總人次卻是兩位數上漲，2016年，海南全年接待遊客總人數達到6023.59萬人次，比上年增長12.9%。

觀光遊市場下滑，作為地接社該如何尋求突破？2014年，康泰旅遊實際控制人李繁華在康泰旅遊的基礎上，成立海南華錦旅業集團股份有限公司（簡稱“華錦集團”）。李繁華曾表示，要堅持“以旅行社為基礎，适度多元，鍊式發展”的戰略定位，導入全新經營理念，系統構建新型的旅遊營銷體系，旅遊金融支撐體系和旅遊創新服務體系，構築旅遊目的地“一體化”服務系統，打造多個優秀的旅遊目的地大型旗艦接待平台。

旅遊目的地“一體化”服務系統不僅僅是地接，所有遊客能接觸到的旅遊服務，如景區、酒店、交通等，都是華錦集團的業務。在業務闆塊上，華錦集團在2016年新成立三大闆塊：旅遊交通、景區管理和酒店管理。此外，旅遊投資能力必不可少，華錦集團加大和金融業的合作，與中國銀行、民生銀行、深發展銀行達成授信合作，并成立旅遊投資闆塊。

在這一戰略定位指導下，康泰旅遊從單一的旅遊地接，擴展到集旅行服務、旅遊交通、景區管理、酒店管理、旅遊投資5大闆塊于一體的綜合旅遊服務集團。

李繁華認為，華錦集團的轉型包含縱向和橫向兩部分，縱向沿産業鍊的上下遊延伸，實施縱向一體化，利用“流量 資本”真正掌握産業價值鍊；通過複制、并購、合作實施橫向一體化，向更多的旅遊目的地擴張。

旅遊交通闆塊，華錦集團以新能源為突破口，出資組建的一家集投資、運營、售後服務為一體的綜合性新能源汽車公司，計劃5年内在海南投放新能源汽車5900輛，以旅遊交通服務為重點業務，兼顧城市公交和行政事業機關通勤服務。計劃在三年内在海南省全島投資建設直流快充樁1000-1500個，交流慢充樁1000個，在保障自營項目充電需求的同時，支持對外運營，将充電樁設施納入公共充電服務系統。

景區管理闆塊，華錦集團組建海南錦慧旅遊發展有限公司，并引入原海南省景區協會會長張濤，計劃通過委托管理、管理輸出、融資并購等方式整合海南乃至全國的景區資源。值得一提的是，張濤是海南5A景區呀諾達的創始人、董事長兼總經理，具有多年景區管理和建設經驗，但2016年7月被資本逐出呀諾達。

酒店管理闆塊，華錦集團組建海南錦蘭酒店管理有限公司，定位于“經濟型酒店、酒店公寓、精品酒店、主題酒店”。在産品、服務、管理等多個層面引入“互聯網 ”技術，通過“酒店管理”模式，實現酒店“規模化、連鎖化” 經營。

旅遊投資闆塊，華錦投資主要面向“旅遊全産業鍊及旅遊生态圈”，開展“資本投資、資産管理、商務咨詢”三大業務。不管是打造前四大闆塊完善“一體化”旅遊服務的必備手段，還是充分攫取旅遊産業鍊的價值，都需要華錦集團與資本緊密結合。

此次，旅行社闆塊的康泰旅遊挂牌新三闆，被華錦集團視為戰略道路上的重要裡程碑。華錦集團表示，“将充分利用資本市場的力量助推國際旅遊島旅遊服務産業的發展，同時進一步完善企業治理結構，規範企業經營運作，增強企業核心競争力”。

然而，由于新三闆流動性較差，幾乎不具備資本溢價和融資能力，對大多數挂牌企業的意義僅在于多一份品牌背書，以及幫助企業進一步規範性經營。而華錦集團的戰略轉型，最大的制約恰恰是融資能力。

作為經營海南旅遊多年的地接社，康泰旅遊十分清楚當地的景區、酒店和交通情況，面向這些領域的投資基本不會出現大差錯。此外每年100萬以上的接待人次，也保證了華錦集團投資上述領域後的經營提升和業務疊加效應。因此，這幾個戰略方向都有可圈可點之處。

而融資能力卻是華錦集團的最大制約。旅行社是高流水、低毛利産業，而地接社更是面臨資金大量被組團社、OTA等押占的情況。公告顯示，康泰旅遊2016年末應收賬款資金1.28億元、預付賬款4500萬元，而同期康泰旅遊總資産也不過2.14億元，上述兩項押占資金占據總資産比例超過80%。

因此，康泰旅遊業務規模越大，被押占資金也會越大，需要股東籌集更多資金。公告顯示，康泰旅遊2016年末短期借款6050萬元、其他應付款6027萬元，淨資産僅4100萬元，母公司的資産負債率已高達82.58%。這種情況下，康泰旅遊的資金需求尚難以滿足，其餘資金需求量更大的四大闆塊如何滿足？這是一道橫亘在華錦集團面前的難題，也是關乎其戰略轉型成敗的關鍵。

事實上，這也是其他同樣轉型思路的地接社面臨的普遍難題。業務做大需要資金，縱向産業鍊延伸更需要資金，但地接社在資本市場眼中溢價不高，并且資産較輕無法從銀行獲取大量貸款。地接社的融資能力嚴重不足。

可以說，康泰旅遊走向新三闆隻是朝着資本市場邁出了第一步，也是戰略轉型的起步。登陸新三闆，盡快熟悉資本市場的規則，找出方法破解融資瓶頸，康泰旅遊才能真正推動從地接社升級到旅遊産業綜合服務的轉型戰略。

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