華為的學習之路和成長之路?我是卓言，我們一起終身學習，第441天，下面我們就來說一說關于華為的學習之路和成長之路?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

華為的學習之路和成長之路

我是卓言，我們一起終身學習，第441天。

每天一本書，今天我們來讀《華為學習之法》（上）

“學習”是華為最根本的競争力，也是華為作為一家一開始沒有先驗優勢的創業公司，在過去三十幾年中，能不斷适應新形勢，甚至跨越不同行業的核心秘密。華為，表面是一頭“銷售動物”，實則是一台“學習機器”。

這本書就講的是華為這台學習機器是怎麼學習的。這本書的作者叫鄧斌，是一位曾經在華為工作了11年的老員工，曾經擔任華為的中國區規劃咨詢總監，還是中國金融作家協會會員。他的代表作“學習華為三部曲”在業界知名度很高，這三部曲分别是《華為管理之道》《華為成長之路》，還有我們今天要為你介紹的這本《華為學習之法》。

今天我們聊聊華為在過去三十多年裡的學習經曆，看一看“華為向誰學”

首先是從1987年華為剛成立，到1997年這十年。作者說，在這期間，華為的學習探索還比較淩亂，主要是在被動響應問題。需要解決什麼問題了，就趕緊去學習相關的知識，見招拆招、見洞補洞，沒什麼章法。任正非也回憶說，在華為成立之初，他經常是聽任手下們自由發揮；那時，他們就像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽到客戶一點點的改進要求，就奮力找機會。任正非那個時候被人叫作“甩手掌櫃”，他後來說，其實自己也不是想甩手，而是真不知道怎麼管。

後來，從1998年開始，這種狀态開始有了明顯的改變，華為由“被動學習”變成了“主動學習”。

比如，在組織管理這一塊，之前任正非不是說“不知道怎麼管”嘛，于是從1998年到2008年這十年間，他們就跟着以IBM為代表的一些西方咨詢顧問，一招一式地學習怎麼構建良好的管理體系。為了請來這些老師，華為投入了大量的成本。據不完全統計，從1998年拜師IBM開始至今，華為向全球各咨詢公司支付的咨詢服務費累計超過了400億元。

對于這件事，任正非是這麼說的，“節約是節約不出一個華為公司的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡”。而為了抓住戰略機會，一定要去請最好的老師；最不可取的做法就是，為了省錢而選擇自學。

好，說回找西方企業來給自己做咨詢顧問這件事。這其實是一種挺常見的做法。不過，有很多企業發現，這些“外來的和尚”給自己建的管理框架，并不實用；還有的企業，原本的流程隻是效率比較低，後來請了個咨詢公司，把流程制度整個重建了一遍，結果運行起來漏洞百出，反而把企業拖垮了。

華為也認識到了這個問題，所以他們給自己定的規矩是，不能想着，花錢請了咨詢公司，就等着他們來改造自己；而是要在咨詢公司來之前，就想清楚，自己具體要解決的問題是什麼，這些“外來的和尚”隻是能幫着把解決問題的路徑清晰化的一個助攻而已。這樣，才能确保你的學習過程是“以我為主”，真正能“為我所用”的。

具體來說，華為向IBM學習，經曆了三個主要階段。第一階段，進行内部調研，确定要解決的具體問題；當時他們找出了兩個問題，一個是怎麼縮短産品的研發周期，還有一個是怎麼根據現狀和目标之間的差異來制定戰略，并且讓全員都針對這個戰略達成共識。接下來第二個階段，就是分析想要解決某個問題，公司目前差的是什麼，然後再有針對性地設計未來的業務模型。最後一個階段，就是在全公司範圍内推行這個業務模型。

這套分階段的學習流程，後來在華為内部沉澱成了一套專用的方法論，被沿用到了他們後續在跟麥肯錫、埃森哲、德勤、安永等很多西方咨詢公司合作的過程中。

從本質上看，這套方法論其實是在提醒我們：在學習這件事上，“外來的和尚會念經”這句話是不成立的；不管我們找了多麼厲害的“外來和尚”作為幫手，如果自己都沒想清楚要念什麼經，隻是盲目地跟着别人學，是不可能獲得提升的。換句話說，“學習”本身不是目的，通過學習解決具體問題才是目的。這個樸素的道理，卻經常會被忽視。

好，說回華為在組織管理這一塊的學習經曆。從2009年開始，華為發現，雖然他們通過對IBM的學習，把管理的主幹結構變得更清晰、更标準了，但是也帶來了一些副作用，最突出的就是，從後台到一線銷售的指揮流程比較僵硬、繁瑣，降低了指揮效率。華為體會到，這個問題是很多西方大企業的通病，那麼顯然，光向這些企業學習就不夠了，所以，他們決定，增加一個新的學習對象，那就是美軍。

為什麼要學美軍呢？因為他們也曾經面臨跟華為類似的問題。1991年的時候，美軍已經很久沒有遭遇過大的挑戰，在“養尊處優”中，組織變得越來越臃腫，行動效率也越來越低。所以，從2001年開始，美國政府啟動了長達10年的軍隊改革，核心思路就是向一線放權，讓在一線打仗的官兵，能對一些事情直接做決策，能第一時間得到後方的軍備支持。

這給了任正非很大啟發，所以後來，他呼籲公司内部從組織、作戰、授權等方面學習美軍。在公司這個環境裡，銷售部門就是一線，所以，其他部門要及時響應銷售部門的呼喚，給足他們彈藥炮火的支援。

比如，産品部門要研制适銷對路的産品，供應鍊要給用戶及時、準确地發貨，服務部門要做好客服，等等。還有，在很多公司，研發部門跟銷售或者客服部門的交流不多，更不太會去直接接觸客戶；但是在華為，研發經理有一半以上的時間都在公司的一線銷售平台上轉悠，日常工作有很大一部分是在進行外部交流。像這些，都體現了華為對美軍的學習成果。

好，說完了華為在管理方面的學習經曆，我們再來看看他們在業務方面的學習經曆。

這裡的一條非常重要的心法，叫“标杆超越法”。說的是，把本公司業務的各個環節跟行業内外的一流企業進行對比，先把他們的最佳做法複制過來，然後再進行疊代優化。

這其實回答了一個很關鍵的問題，那就是，為什麼華為總是能完成一次又一次“驚險的跳躍”。你看，它作為一家做2B業務起步，也就是一開始隻跟電信運營商打交道的公司，後來卻又在手機2C銷售，這個面向廣大消費者的市場裡做成了國内第一；并且不管是2B還是2C，它都成功地把業務範圍從國内拓展到了全球多個地區。這裡面的每一次跳躍，它面臨的都是跟原來非常不一樣的生存環境。這種情況下，光靠自己的經驗積累肯定不夠，那怎麼辦呢？

靠的就是這個“标杆超越法”。作者認為，對于一家企業來說，低頭踏實做自己的事當然重要，但是擡頭去看行業标杆是怎麼做的也很重要。進入一個新行業，最重要的是研究行業标杆的經驗，包括客群定位、産品形态、渠道策略、運營模式，等等。一定要确保，自己盯住的是一位真正的頂尖高手。因為，“跟最好的老師學，60分也可以；跟差的老師學，100分也沒用。”華為認為，向頂尖高手學習，即使自己悟性差，至少也能學成二流高手；如果老師是三流的，自己最後很有可能變得不入流。

不過，華為并不是隻瞄準了一個公司去學，而是把業務按模塊分解，不同的模塊盯住不同的老師。比如，在運營商業務方面學愛立信，在産品研發設計方面學蘋果，在2C的銷售渠道策略方面學OPPO、vivo，等等。并且，對每一個标杆的學習，都盡量細化。比如，在産品方面，不僅要了解競品的外觀和操作界面，還要對有幾個闆卡、幾個數據接口、幾種切換模式、産品系列怎麼命名，還有各項性能指标等等，都了如指掌。

作者在這裡還補充說：很多企業向别人學習的時候，都會不經意間陷入一個陷阱，那就是，會不自覺地拿着放大鏡找别人的缺點，一旦找到一個缺點，就全盤否定别人。但是，在華為看來，一家企業想要走向成功，就不能總想着規避缺點，更重要的是，要把一個或幾個優點發揮到極緻。

“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，卓有成效的管理者必須養成五個習慣，其中的一個習慣是“發揮人的長處”，包含發揮上司的長處、下屬的長處及自己的長處。管理是這樣，學習也是這樣。時刻要記得，你學習别人，不是為了挑刺或批判，也不是為了扳倒老師，而是為了讓他的長處成為你成長的養分。

但是，這個習慣的養成，對于那些曾經把業務做得很成功的企業管理者來說，是很大的挑戰。因為，過去做得越成功，當下就越難回到“空杯心态”。但華為認為，你要意識到，自己學習别人的目的，是因為要解決新問題、應對新環境，無論過去多麼成功，現在都得從零開始，虛心學人所“長”。記住這一點，你能借鑒學習的對象才會更多，學習的心态也更健康。

除了行業标杆之外，華為在業務方面還有一個非常重要的學習對象，那就是顧客。

為什麼要向顧客學習呢？作者在這裡用了一個笑話來說明原因。說幾位哲學家在馬路上散步，看到遠處有隻母雞，準備從馬路的一側跑到另一側。于是，他們開始争論，雞為什麼要冒着在車水馬龍中被撞的風險過馬路。一位哲學家說：“它肚子餓了，要沖到馬路對面找吃的。”另一位哲學家說：“它的孩子在馬路對面等它。”還有一位哲學家說：“它應該是瞎的，根本看不到路上的車。”言談中，幾人把蘇格拉底、柏拉圖、亞裡士多德的哲學理論都搬了出來，但是誰也說服不了對方，争得面紅耳赤。這時，旁邊路過的一位老農嘟囔了一句：“雞為什麼過馬路，你得問雞啊！”

這雖然是個笑話，但是裡面的道理不假，那就是，要想生産出顧客喜歡的産品，提供顧客滿意的服務，不能光自己琢磨，你得真的去問顧客，讓顧客成為企業的老師。

這個傳統，從華為剛誕生的時候就有了。我們知道，華為是做電信設備銷售起家的。它剛進入這個行業的時候，市場裡已經聳立着很多巨人了。這些巨人資金多、技術硬、牌子響，而華為什麼都沒有。他們隻能圍繞着銷售這一環，從顧客這裡挖掘新的需求，摸索服務優化的方向。所以，華為的銷售人員就想方設法地跟顧客深入交流，把交流中發現的客戶想法傳到後方；産品研發人員也會主動去一線尋找可以創新優化的點子。就這樣，公司才開發出一個個受到顧客認可的項目。

根據書裡的内容，我們還能發現，華為在向顧客學習的時候，有一個信條：顧客越挑剔，能學到的東西就越多；顧客的要求越高，成長的速度就會越快。

比如，在市場準入方面，日本客戶是全球最嚴格的客戶之一，但也恰恰是他們，讓華為的質量管理有了很大提升。比如有一次，華為有一批貨品被日本客戶退貨。華為開始很納悶，因為這批貨品的質量沒有問題；後來查明，是因為他們給貨品貼标簽的時候比較随意，沒有貼在固定的位置上。這些标簽，如果人工識别的話，是沒有任何問題的；但日本客戶是用機器掃碼、自動識别的，如果标簽不在固定的位置，就沒法識别；所以，這批貨品才會被全部退回。華為内部經過讨論，認為：雖然目前大多數客戶都用的是人工識别的方式，不會像日本客戶要求這樣嚴格；但是，産品質量不僅僅包括生産技術的質量，還包括對貨品交付的每一個環節的品質要求。所以從此，華為在貼标簽的時候，一律采取标準化操作，貼在固定的位置。

還有，當年英國電信在對華為進行供應商認證的時候，采用的認證體系非常嚴苛，有上百條細化的條目。當然，這并不是針對華為，在通信行業裡，大家公認，英國電信是一個非常挑剔的超級客戶。作者說，雖然，他們的這套嚴苛的認證體系，對于華為是一個巨大的挑戰，但是，在長達三年的認證過程中，華為比對着認證條目，一條條地查漏補缺，系統地理解了跟世界級運營商做生意需要具備的條件。

上面這些例子，就很典型地體現了，讓挑剔的顧客倒逼自己成長的學習思路。

今天的内容就到這裡，希望對您有所啟發。

參考資源：得到聽書《華為學習之法》哈希解讀，欲讀原文或電子書請移步得到App。

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