文/曹曉峰

十多年前，筆者剛剛接觸精益生産時，一位前輩在課堂上說，庫存乃“萬惡之源”，有百害而無一利，并使用了一張水面下堆積石頭的圖片。當時筆者半信半疑，總覺得庫存還是應該有那麼一丁點好處的，但這個好處究竟是什麼，卻又說不清，更沒有能力反駁老師斬釘截鐵的說法，隻好将這個疑問埋在心裡好多年。

今年年初的新冠肺炎疫情，導緻什麼物資最短缺？當然是口罩和醫用防護品。筆者困在家中，僅有的幾副口罩也想着法子地節約使用。這時候，如果哪家工廠或商家持有大量口罩庫存，就是一種莫大的優勢了，甚至那些長期呆滞的庫存也可能被搶購一空。筆者相信，這次疫情過後，很多企業和個人對口罩的庫存決策會發生變化。那麼你的決策是什麼？持有更多的庫存嗎？

“萬惡之源”說，從何而來？

随着豐田汽車的崛起，其獨特的生産方式令世人矚目。衆多企業紛紛向豐田取經，然後滿懷熱情地導入精益生産方式。先從哪裡做起？咨詢顧問會說，從七大浪費出發，從庫存削減切入。剛開始導入精益生産的企業，很快就從削減庫存的行動中收獲了好處，然後卻再次停滞不前，還有不少企業幾年後又回到了原點。

下面這張圖片（圖1），相信很多人都看到過。

這個圖片說的是，庫存掩蓋了企業管理中的諸多問題，例如，設備故障停機、供應商到貨不及時、設備換産時間長等等。為了應對圖中所示的種種問題，必須提前預備一些庫存。庫存水位越高，航路上隐藏的石頭或暗礁對企業這艘航船的威脅就越小。這些問題在工廠裡或多或少都會存在，就看我們如何應對和解決了。

傳統的方法是，設置足夠的、令我們感到安全（實質是安心）的庫存以應對産能不足或不時之需。隻不過，一次次原本應急的對策逐漸變成企業的習慣性常态。下一次意外的發生又會令我們産生增加庫存的沖動，以緻庫存更是高居不下。當然，庫存形成的因素很多，有時候也很複雜。比如，鼓勵局部效率的過度生産也會導緻庫存。總之，到最後，高庫存本身就成了企業經營中最大的問題。

圖1中，通過有意識地降低庫存，使那些代表問題的石頭浮出水面，從而迫使我們必須立即解決問題，否則，企業這艘航船就無法順利航行。

記得有一次，筆者在一家工廠的現場，正好碰見一名日本的TPS（豐田生産方式）顧問要求現場的班長和操作者将工序間的在制品從兩個減為一個。班長很不服氣地反問，“我的在制品已經降了很多，你為什麼還要這麼固執地把它減為一個？而且在制品金額也不高，節約不了多少錢，這麼做有什麼意義？”這名日本顧問透過翻譯說，減少在制品不是為了節約資金，他就想知道，如果繼續減少在制品會出現什麼問題。

豐田将庫存視為改善的驅動因子，而非要實現的目标。它真正關心的不是零庫存，不是低成本，而是持續地改善。它從來不追求零庫存，當然也不可能實現零庫存，它所要消除的是那些被問題掩蓋的不必要的庫存和浪費。問題得以改善，庫存水平就會下降。然而，何為問題，何為不必要，這就體現出每個企業管理者的理念和智慧了。

如今這麼多年過去，我們看到，依然有不少企業在推行精益生産時，将庫存視為“萬惡之源”，并高調地宣稱追求零庫存。似乎如果真的實現了零庫存或接近零庫存，企業就可以發展得更健康，比以前更賺錢。果真如此嗎？

庫存，真的是萬惡之源嗎？

企業的運營環境千差萬别，沒有一種生産管理方式可以放之四海而皆準。無數企業推行精益生産，學習豐田生産方式，然而真正成功者卻很少。即使豐田汽車的同行，如國外的通用、福特，國内的一汽轎車、吉利汽車等等，研究和模仿豐田生産方式這麼多年，雖然有些成效，依然相距甚遠。《精益思想》這本經典著作中提到的精益标杆企業——線模公司，在書籍發行幾年後，由于企業核心人物的更疊使得工廠又被徹底打回了原形，在制品庫存再度堆積如山，經營績效大幅下降。

學習豐田生産方式，很多人看到的是其驚人效果和具體做法，忽視的是豐田所在行業的特征和取得成功的必要條件。

無論哪一家工廠或企業，其最根本的目标，就是通過及時向顧客提供滿意的産品和服務來賺錢。這裡有個關鍵詞是“及時”，我們把向顧客及時交付合格産品的能力稱為服務水平。服務水平高的企業才能獲得客戶的信賴，才能在激烈的市場競争中取勝。

競争取勝的關鍵要素有三個，一個是質量（Q），一個是交付（D）也就是時間，還有一個是價格或成本（C）。怎樣才算客戶服務水平高？有兩個方法，一個是備有現貨，可以立即滿足需求，另一個是稍等幾日，即可按期交付。承諾的交付周期越短且越可靠，則客戶服務水平越高。

企業服務于客戶的生産管理模式大緻上可分為兩類，一類是庫存式生産（MTS，Make To Stock），另一類是接單式生産（MTO，Make To Order）。很顯然，庫存式生産是以提前預備庫存的方式來響應顧客需求，而接單式生産則是接到客戶訂單後才開始生産。既然認為庫存是浪費，那麼應該有更多的企業喜歡接單式生産吧？！這兩種生産方式哪一種更精益？豐田汽車又屬于哪一種方式呢？

答案恐怕讓你意外，汽車零部件行業大多數都是庫存式生産，雖然也存在少量的接單式生産。豐田汽車大約是一半對一半，即生産計劃中有大約50%來自預測備庫存，50%來自接到的訂單。

如果行業内的客戶可以接受或忍耐工廠承諾的較長的交付提前期（LT，Lead Time）和較高的産品價格（制造成本高），恐怕絕大多數工廠都會選擇接單式生産。選擇庫存式生産方式乃是産品特征和行業競争環境使然，隻有那些通用化或标準化程度較高、産品生命周期較長、需求量較大的産品才比較适合MTS方式。而那些個性化的、品種變化快、數量少的産品更适合接單式生産。精益的方法就是基于時間競争的策略，越快把顧客需要的産品交付出去，就能越早把錢賺到手。

要生産産品就要購買所需的原材料，經過工廠加工，形成可交付的商品。在整個生産過程的價值流中，到處都需要或多或少的不同屬性的庫存（原材料、在制品、成品）。庫存如果過高，會傷害企業的現金流；庫存如果不足，會導緻生産停機或損失銷售機會。

被譽為企業再造（BPR）之父的邁克爾·哈默博士說，庫存是信息的替代品。如果你有充分的信息，就不需要任何的緩沖庫存，可靠的信息越是不足，就需要持有越多的庫存。

可見企業需要一定的庫存，但并不需要太多。之所以存在超過最小必要量的庫存，往往是工廠内各種問題作用的結果。比如，市場預測錯誤的庫存、鼓勵局部效率的庫存、加工不良的庫存、計劃變更産生的庫存、換産時間長的庫存、設備故障停機的庫存等等。因此，過量的庫存是工廠内各種問題所導緻的不良效應或症狀，将庫存比喻為“萬惡之果”比“萬惡之源”似乎更貼切。

毫無疑問，許多企業因為大幅削減庫存而受益良多，那是因為他們的庫存水平确實太高了。但是也有很多企業做過了頭，以至于傷害到了企業的生産和銷售。

還是用那張庫存水位和石頭的圖片來進行比喻。為了消除那些超過最小必要量的庫存，我們是先用聲呐來确定石頭的位置，把它們搬走，然後再降低水位；還是先降低水位，然後一頭撞上去，由此發現石頭？你選哪一個？

囿于時間和财力，先搬哪塊石頭？

水面下的石頭意味着問題，這些問題的存在影響了企業經營的績效。精益生産緻力于消除浪費和徹底解決問題。如果企業當前的時間和财力有限，我們最應該先搬開哪塊石頭？是露出水面的石頭？最大的石頭？還是最容易搬的石頭？

露出水面的石頭，是直接影響企業當前“航行”的障礙，屬于緊急的問題，如不除去，企業這艘航船就會撞上去，必須立即采取一切必要措施。這些措施當然包括暫時提高庫存水位或者立即将其爆破。

最大的石頭，是長期困擾經營者，使企業發展屢屢受挫的問題，它可能很重要，但未必最緊急。它也常常在危機暫時度過後遠離了我們的視野，說不定哪一天又會突然冒出來。解決這類問題，可能需要花費不少的精力和代價，然而這很可能是值得的。

最容易搬的石頭或最小的石頭，它們代表的問題雖然細小，累積起來也很驚人。這類問題容易解決，也容易複發，必須發動群衆和全員參與才可以防範。然而，這類瑣細的問題也往往浪費了管理者大量的注意力，使得公司的戰略目标失焦。

複雜的系統總是有其固有的簡單性。那些貌似錯綜複雜的系統，如果仔細加以研究，往往可以找到非常簡單的解決方案。如同古希臘聖賢阿基米德所說，“如果找到一個杠杆支點，我将可以撬動整個地球……”。

審視水面下的石頭所代表的問題，我們發現，這些問題并非都是孤立存在的，相互之間有着這樣或那樣的關聯，如圖2所示。

從圖2可以看出，“鼓勵局部效率最大化”可能是工廠當前的核心問題，這一問題引發了其他多個問題，如箭頭所指向的工單提前投料、工序生産過多、盡可能少換産、預防保養不足等。預防保養不足又會導緻設備故障停機，進而導緻生産計劃變更，生産計劃變更導緻加班趕工增多和訂單交付延誤……

我們把核心問題比作水面下的某一塊起主要支撐作用的石頭，如果集中精力，首先搬開這塊石頭，其他石頭則因缺乏支撐就會轟然坍塌，相應的庫存水位也可以安全地大幅度降低。

因此，如果找到并确認了核心問題，精益改善就相當于找到了一個杠杆支點，可以撬動公司的全面整體改善。

如果不能找到并消除産生不良症狀（如過量庫存）的核心問題，我們為消除浪費所作的諸多努力恐怕就是徒勞的。因為，錯誤地到處發力相當于浪費力氣。君不見，向豐田學習的衆多企業也曾經滿懷激情地号召全員參與消除浪費，最後多數卻又歸于平靜和沉寂，而真正領悟改善精髓并成功實踐的企業少之又少。

最後，回到本文開頭提出的那個問題。庫存究竟是“萬惡之源”，還是“萬惡之果”？

追本溯源，企業經營的目标是賺錢。為了實現賺錢這一目标，我們真正需要建立的競争優勢是保障産品銷售的可得性。也就是，在顧客有需要的時候能夠立即供應或快速生産的能力。為此，我們要麼儲備庫存，要麼儲備産能。持有一定數量的庫存，既不是“萬惡之源”，也不是“萬惡之果”，而是為了響應顧客需求的變動和實現企業赢利所必須付出的代價。

持有多少庫存才能既保證銷售，又避免呆滞風險呢？這是個很難回答的問題。就像這次突然爆發的疫情，是否有些企業或個人懊悔自己當初沒有多儲備一些口罩？疫情過後，又有多少企業會出現口罩庫存過剩的煩惱？企業經營不是賭博，你不可能賺到所有的錢。我們不應當，也不可能為那些罕見的意外做好充分的準備，如果能将那些可控制的不确定性妥善處理好，能在罕見的意外發生後盡力減少損失，這也算是經營的成功吧。

本文發表于《企業管理》雜志2020年第6期

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