hr怎樣修煉?今天我們探讨一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力親和力是指使他人願意親近、願意接近的力量，這種東西是後天養成的，與相貌無關、與個性無關，它取決于一些方法與技巧，下面我們就來聊聊關于hr怎樣修煉?接下來我們就一起去了解一下吧!

hr怎樣修煉

今天我們探讨一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人願意親近、願意接近的力量，這種東西是後天養成的，與相貌無關、與個性無關，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認為親和力與相貌有關，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。

我曾經面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發現很難理喻、自以為是、說話帶刺，當然不排除我自己的親和力不強，但至少這段經曆告訴我：親和力與相貌無關。

我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死闆固執、不懂變通之人；有随波逐流、毫無立場之人；有行事緩慢，小心謹慎之人……

但不管哪一種個性的人，裡面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正确的親和方法。

那麼正确的親和方法到底是什麼：微笑？贊美？傾聽？……

這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關鍵。

原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經病；

我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會被認為好假；

我更不可能一直傾聽，否則别人會以為我是啞巴。

正确的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良後果。

下面我為大家舉例四種因為不良溝通所産生的結果，為大家提前預防。

01

無休止的争論

兩個HR在探讨公司招聘體系建設時應該包含哪些關鍵的内容。

A說一個完整的招聘體系應該包括：

1.招聘需求收集與分析

2.招聘計劃的制定與執

3.招聘渠道的開拓與優化

4.招聘費用的預算和實施

5.面試流程的制定與執行

B聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結合企業戰略發展之需要，他認為一個完整的招聘體系應該包括:

1.公司中長期的人力需求規劃

2.核心人才的戰略性招聘

3.公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置

4.招聘計劃的制定與執行

5.評價中心的建立與實施

B聽完後立即反駁：A說的不是招聘體系的内容，是公司人力資源管理戰略的内容……

A聽完後亦駁斥：人力資源管理戰略有招聘戰略、培訓戰略、績效薪酬戰略等等，一個完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰略……

就這樣，兩個HR陷入了無休止的争論。之所以會出現這種不良的人際交往溝通的惡果。關鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到決定招聘體系背後的出發點——公司領導層對人才招聘的定位。舍本逐末後，自然隻會把關注的焦點放在招聘體系構成的若幹細節上。

企業兩個HR溝通的體系都沒有太大的問題，本次溝通的關鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰略導向型，争論的雙方都沒有把握公司領導層對人才招聘的定位。

02

相互較勁，互不服氣

HR王花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然後用QQ興高采烈地發給了自己兩個HR好朋友——B和D,滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領導的認可。

結果B在QQ上直接拒絕接受這個文件，并且回複HR先生說：

1.你的方案不是寫給我看的，是寫給你的内部客戶：同級、上級以及老闆看的，所以你要征求的是這些内部客戶的意見，而不是我的意見；

2.做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執行人力資源管理活動，所以你應該和你的内部團隊以及相關執行成員讨論這個方案的可操作性。

HR王一看好友B這态度，就開始失望，繼而也回複B:

1.我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執行，請不要低估我的智商；

2.我是請你站在我内部客戶與HR内部團隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足？

本來是一件好事情，可溝通後的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣抛到了九霄雲外。

再看看D是怎麼處理這件事情的？

D通過QQ接收了這個文件，過了十幾分鐘後，回複道：

方案寫的很好、很細緻、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團隊成員、上級領導、相關的同級。

HR先生收到後，非常開心，然後就着手下一步的與公司内部的團隊成員、上級領導、同級等相關人員的溝通計劃。

B和D表達的意思完全相同，可事情進行的結果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發現HR先生是興高采烈的發自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順着HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現方案的更完美；

而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。

本次溝通的關鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的後果。

03

得理不饒人，使對方産生怨氣

HR張新入職一家集團企業，發現公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪沒有審批的流程和對應的标準、在職員工的調級調薪同樣也沒有審批流程與對應的标準。

HR張想着，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老闆簽字後就公布并執行了。

一個月後，HR張在檢查下屬事業部的薪酬管理情況發現：下屬事業部人力經理W不僅不按照集團的政策來管理整個事業部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。

這還得了，于是HR先是扣回了W多發的薪水，然後又是通報批評、最後降級使用。

W在HR張還沒有做完這一系列的動作後，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無地自容，最後迫使他充滿怨氣的離開了。

04

指責對方不理解自己或者常識，等于激怒對方

會議室裡，氣氛有點緊張。B君剛發完言，低着頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提交崗位說明書，為什麼要提報崗位具體的工作職責？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不發，不過頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續數落道：你知道為什麼要明确崗位的工作職責嗎？如果沒有崗位職責的話，那麼根本就沒有辦法推導出職責履行所需要的崗位任職資格；沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價值評價，沒有崗位價值評價我們就沒辦法得出内部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業知識都不懂，你還怎麼做HR？……

HR先生話還沒說完，B君桌子上的水杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。

寫到最後

最後，總結一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良後果的産生：

1、避免無休止的争論；

2、避免與别人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，産生怨氣；

4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳牆；

6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。

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