當年能夠“跨界”洋酒，其實是掌控了終端；而再次從洋酒“跨界”高端白酒，是因為産品有共同的消費者。

文 | 雲酒團隊

做酒25年，雲南大洋糖酒公司總經理馬躍，靠着“跨界”一步步走來。

1999年，還是雲南省糖酒公司員工的馬躍，通過公司股份制改造，一躍成為國有企業的“小股東”，完成了由員工向“股東”的“跨界”。

2005年，大洋糖酒公司體制改革。馬躍出資收購了51%的國有股，再次“跨界”成為公司的真正老闆。

2001年，從未接觸過洋酒的馬躍攜手上海寰盛洋酒公司、保樂力加等，将人頭馬、軒尼詩、芝華士等洋酒品牌在雲南賣得風生水起。2014年以來，他又攜手五糧液、郎酒，成為普五、1618、紅花郎、青花郎雲南最大的代理商，可謂“左手洋酒、右手白酒”，再次秀了一把“跨界”生意經。

從大學生到大股東

春城賣火洋品牌

1993年，22歲的馬躍走出西南民族大學的校門，進入雲南省糖酒公司工作。

作為當時公司為數不多的大學生，馬躍知識面廣，性格活躍，經常擔當公司各種活動主持人。這讓他在公司結下良好的人緣，也鍛煉了自己人際交往的能力。

1998年，按照上級要求雲南省糖酒公司進行股份制改革。1999年6月成立大洋糖酒公司，公司注冊資金50萬元，省糖酒公司控股51%，馬躍和其他股東持股49%。于是馬躍從員工變身小股東，身份也從業務員升級為經理。

盡管成為經理，但是當時大股東是以一批庫存沙城葡萄酒出資，馬躍的主要工作是消化庫存。在處理完庫存資金回籠之後，馬躍做出了一個大膽的決定：直接把酒賣到終端。

1999年的昆明，大流通還是酒類銷售最主要的方式。馬躍已經認識到這種模式日落西山，于是帶領員工直接把産品鋪進商超、餐飲、酒店。2000年整個春節，他都帶領員工往終端配送酒和可樂，因為他算過，隻有月銷售達到100萬，企業才能生存。由于搶先一步，大洋糖酒站穩了腳跟，并在昆明建立起自己的終端銷售網絡。

2001年，代理人頭馬的上海寰盛洋酒公司進入昆明，看好大洋糖酒的終端網絡和馬躍的業務能力，雙方協商後，大洋糖酒成為其雲南、廣西、貴州三省總代理，公司發展走上了快車道。

馬躍說，接觸人頭馬讓自己認識了世界頂級烈性酒品牌，也學習到很多先進的市場營銷理念。随後，他又和保樂力加進行了合作，成為軒尼詩、芝華士、占邊威士忌等烈性洋酒品牌代理商，并将産品在雲南賣得風生水起。

2005年，大洋糖酒公司再次進行體制改革。馬躍頂着風險，籌資收購了51%的國有股，再次“跨界”成為公司的真正掌舵者。

老酒商遭遇新問題

裁員降薪險求生

2006年，中國酒業已經進入“黃金十年”。手握馬爹利、軒尼詩、絕對伏特加等國際大牌，在昆明及雲南耕耘多年，大洋糖酒已經成為各大進口酒品牌的“座上賓”。

馬躍說，由于手中握有衆多國際品牌，公司信譽也好，産品鋪進了衆多夜店。畢竟夜場是洋酒銷售主渠道。随着進口葡萄酒的興起，公司又先後和ASC等公司合作，銷售拉菲系列、奔富系列等高端葡萄酒。僅在昆明，公司就布局了300多家夜場、KTV、慢搖吧等，最高峰應收賬款超過千萬。那時的大洋糖酒，可謂是“花團錦簇”。

然而2013年迎面而來的酒業大調整，讓馬躍被打了個“措手不及”。由于公司銷售渠道偏重夜場和團購，政商消費被壓制後高端酒無人問津，公司銷售遭遇“斷崖式”下跌。馬躍回憶，2014年以後昆明夜場、酒吧等經營困難，掀起了一波倒閉潮，大洋糖酒80%供貨終端應收賬款出現問題，公司一下損失300多萬。

一面是銷量急劇下滑，另一面是公司各種開支和資金利息高企，馬躍不得不斷臂求生。他首先積極清理庫存回籠資金，規定包括自己在内的所有管理層隻拿70%基本工資，還對人員進行了優化，團隊從200多人精簡到100多人，希望借此渡過難關。

同時，馬躍還對渠道和産品進行了調整。公司銷售渠道過去偏重政務團購和夜場，馬躍在梳理夜場的基礎上，重點開發了名煙名酒店渠道，同時将團購重點改為民營企業。公司新引進了嘉士伯、樂堡啤酒，零售價100元以内的智利卡樂門葡萄酒，增加了中低端産品線。經過幾年調整，大洋糖酒逐漸走出了困境，重新恢複了元氣。

從人頭馬到五糧液

玩轉“跨界”生意經

2009年，大洋糖酒就和泸州老窖“國窖1573”進行了合作，年銷售超過了5000萬。憑借洋酒品牌積累的高端網絡和客戶資源，馬躍又先手牽手了五糧液、郎酒、茅台等高端白酒，開始了從洋酒向白酒的“跨界”。

2014年，整個高端白酒市場一片肅殺。一高端白酒品牌董事長親自帶隊來到雲南，和經銷商洽談按計劃打款。當時高端白酒價格一路高開低走，價格普遍下跌了100多元。馬躍分析市場應該處于底部，同時看好該品牌未來市場，于是果斷下單1000箱，成為當時整個雲南打款最多的經銷商。果然，2月不到該品牌市場價格上漲80元，馬躍在收獲利潤的同時也赢得了廠家的贊賞，為今後的深度合作打下了基礎。

大洋糖酒能夠成功，最初就是攜手了人頭馬、軒尼詩、馬爹利等國際知名品牌，依靠其擁有了銷售網絡和高端客戶資源。馬躍說，“随着酒業調整，市場和消費者向名酒集中，向知名品牌集中更加明顯，今後高端白酒将成為大洋糖酒的半壁江山。”

2016年起，随着酒業複蘇，馬躍加大了同高端白酒合作的力度。一是大洋糖酒經過多年運作，已經在大理、曲靖、玉溪等雲南二級市場設立了分公司；二是運作烈性洋酒多年，公司有豐富的高端客戶資源和品鑒會經驗，這正是五糧液、郎酒、茅台等需要的。

馬躍表示，公司由主營烈性洋酒發力高端白酒後，産品線更豐滿了，更有利于所有産品進入昆明名煙名酒店渠道。目前，公司掌控的名煙名酒店已經超過400家，并進入各大KA、賣場。

由于舉辦過人頭馬、拉菲等多個國際品牌品鑒會，對于目前五糧液普五、1618、青花郎等高端白酒品鑒推廣也比較得心應手，甚至可以借鑒一些國際品牌的成功經驗，更好地為高端消費者服務。2017年，大洋糖酒高端白酒銷量增長明顯，其中青花郎增長了200%，公司整體營業額已經突破億元。

回顧自己酒海25年多次“跨界”，馬躍表示：“跨界”看似驚險，實際是企業經營的縱向擴展延伸。當年能夠“跨界”洋酒，其實是掌控了終端；而再次從洋酒“跨界”高端白酒，是因為産品有共同的消費者。而能夠從大學生“跨界”到大股東，則是機遇和膽量使然。酒商要發展壯大，一是要在流通環節找準自己的位置，同時當機遇來臨也要敢于奮力一搏，這就是這位“跨界”高手的經營心得。

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