to b産品運營策劃?編輯導語：在C端市場日益飽和的今天，很多企業都開始發展B端業務，也就是企業服務市場的業務，并從中遇到一些挑戰并總結了經驗；B端産品是服務與企業，所以對一些MVP也有一定的要求；本文作者分享了關于ToB項目的MVP産品如何運營的思考，我們一起來看一下，下面我們就來說一說關于to b産品運營策劃?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

to b産品運營策劃

編輯導語：在C端市場日益飽和的今天，很多企業都開始發展B端業務，也就是企業服務市場的業務，并從中遇到一些挑戰并總結了經驗；B端産品是服務與企業，所以對一些MVP也有一定的要求；本文作者分享了關于ToB項目的MVP産品如何運營的思考，我們一起來看一下。

最近在和朋友聊天創業的事情，朋友也要做ToB的項目，在聊到項目冷啟動的階段，朋友的想法是做一個ToB産品的MVP，然後快速得到市場的驗證；做了幾個ToB産品運營的我，突然意識到B端的産品的MVP是有分類的。

MVP 是《精益創業》裡面提出的一個概念值，用中文翻譯過來是最小可行性版本；也就是在确定了商業和産品方向之後，不追求做一個完美的産品，通過最小可行性的版本發布到市場中，由用戶決定産品是否可以滿足需求，進而确定産品是否值得投入更多的精力和資源。

朋友的創業交談突然點醒了我，我看似反思ToB項目的MVP應該怎麼做？我思考了很久，搜了很多的資料結合我目前的工作以及跟進客戶的經驗，發現——ToB的産品并不能完全套用MVP理論。

ToB的用戶訴求和ToC的完全不同，ToB的用戶期待一套完整的解決方案，越是大一點的公司，越期望完整的解決方案。

在今年疫情之後，用戶被線上産品教育之後，大家對于SaaS産品的使用認知有所提高；但是很多用戶對于SaaS産品的概念以及可以解決的問題并沒有太深的認知，還是期待着通過産品解決公司存在的問題。

在這種情況下，很難給稍微大點規模的産品推廣MVP的版本；其實客戶購買的不止是産品，不止是服務，而是完整的方法論和完整的解決方案；客戶存在的問題，期待着通過借鑒行業的經驗，其他友商的服務記錄解決個人的問題。

基于以上的訴求，給客戶推薦的是MVP的版本，客戶還需要付出一定的成本幫助服務商一起打造解決方案；這件事情在強商務關系的情況下還可以有所進展，但凡有一點關系不到位，或者說适用人群有很大的決定權，那麼這件事情推進下去的可能性微乎其微。

在ToB的産品中，我們不僅要關注決策層的關注點，也要關注使用者的感受。

特别是在現在産品充足的情況下，客戶可以選擇性的内容很多，基本上在體驗了産品之後就被PaaS。

反而一些小的客戶，自己的需求不是那麼标準化，市面上的産品難以滿足其需求，可以接受這種方案；但是這種方案對于公司打造行業的解決方案有多大的價值呢？其價值還是有待商榷。

2015年被稱為SaaS元年之後，各家公司都在B端發力，有老牌的傳統企業，比如用友、銷售易、Salesforce等；也有C端轉B端的項目，比如阿裡、騰訊、字節等傳統的互聯網巨頭；也有原來的咨詢公司開始做了ToB的産品，比如：藍色光标等，也有一些後起之秀開始在市場上發力。

看樣子B端的市場還處于春秋戰國的時代，到三國鼎立還需要有一段時間，至于這一段的發展行情如何，還需要有一段時間驗證；從目前的情況來看，傳統的互聯網公司開始在B端有較大的動作，通過投資、控股、收購等方式，開始拓展自己在B端的護城河。

而且每家針對各個産品都會有成熟的解決方案，這種方案不是一朝一夕，而是長久的行業積累做出來的。

在競争如此慘烈的環境下推出MVP的産品，不能滿足客戶的需求，在市面上很難與成熟的老牌公司做競争，沒辦法獲取用戶量，也沒有辦法形成自己的護城河。

既然在ToB的産品中沒有MVP的理論值，那麼産品是否就沒辦法得到市場的驗證，進而确認是有價值的産品。

其實ToB的行業有很多的細分的領域，特别是針對不同的客戶場景提出不同的解決方案；在空白的領域，最好的方式是參考競品的功能，深度思考競品功能點可以解決的業務場景，在産品即将成熟的時候，先從小公司的身上得到驗證，證明産品的價值可行性。

然後通過行業專家打造行業的解決方案，其實産品可以是MVP，但是解決方案不能是MVP；這就需要團隊人有很深的業務屬性，能夠從客戶的真實場景出發，提煉産品的功能點，在實踐中不斷的叠代産品功能。

其實很多ToB的公司利用的是完整的解決方案，在真正交付的過程中不斷的改進自己的産品，從而達到可用的樣态。

特别是一些私有化的項目，在交付了一個頭部客戶之後，産品在行業中的應用也得到了較好的鍛煉，可以複制到行業的其他産品中，從而得到價值産品。

這也是一些ToB的公司常用的方式，樹立一個行業的标杆，然後去做下沉市場的生意，這個行業标杆的生意大多會賠錢，就看公司是否能夠承擔起這樣的成本。

在小B的市場中完全可以用MVP的理念，小B的團隊不祈求完整的解決方案，隻祈禱能用就可以，而且在前期可以采用免費的策略：

可以吸引更多的用戶關注産品；

可以讓用戶提出自己的想法和需求，由産品團隊進行篩選并輸出到産品的團隊中，并由研發團隊快速叠代，這就需要内部有很好的流程和協作，可以快速響應客戶的需求。

通過一段時間的磨練，可以提升産品的完整性；但是這樣磨練出來的産品很難有細分行業的積累，或者積累的不夠有代表性，很難做B端的大型項目，即使接了B端的大型項目，能做成功的項目也是少數。

我個人認為在小B的市場中有很多點可以借鑒C端的玩法，從産品到運營都可以，這種隻适用于決策鍊路很多的低客單價産品。

ToB産品的MVP還是要細分市場，如果公司做的是解決方案，那麼産品會比較完善，而且有細分行業的解決方案和産品，這一類适合決策鍊路較長的大型項目；如果公司推進的是小B的産品，可以通過小B的客戶磨練産品和需求，從而達到快速商業化的地步。

在B端不要一味的追求MVP原則，反而解決客戶問題才是需要思考的路徑。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是産品經理專欄作家。7年互聯網産品運營經驗，運營官張沐。

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題圖來自Unsplash， 基于CC0協議

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