當下，無論是開發業務的精益管理，還是存量賽道的拓展跨越，都絕非易事。總的來看，房企普遍都還面臨四大挑戰：

第一，行業利潤驟降，房地産開發項目端，怎麼确保利潤能夠兌現？第二，行業頻繁暴雷，房地産開發企業端，如何保障财務健康度、确保企業安全？第三，行業容錯率越來越低，決策稍有失誤就可能将企業帶入危機，怎樣基于數據驅動高效決策？第四，行業加速步入存量時代，如何提升持有資産運營能力和把握存量紅利？

作為百年央企招商局集團旗下的地産開發旗艦企業，截至2021年末，招商蛇口總資産規模已經達到了8562.03億元！社區開發、持有業務、物業管理等多個業務闆塊協同并進！在房企暴雷，不敢拿地的情況下，招商蛇口仍能斬獲頗豐，這是如何做到的？

本次明源地産研究院深度對話招商蛇口CFO黃均隆，圍繞“以終為始”的理念，帶領大家探尋招商蛇口新周期下應對四個挑戰實現高質量内生發展的秘訣。

行業利潤急劇下行，房企精細化管理的訴求越來越迫切。然而，地産項目開發周期長，企業往往無法動态地看到利潤數據，從投前測算到項目最終交付，利潤水平往往有偏差。投資兌現偏差大，鳄魚變壁虎。

問題出在哪兒？怎麼解決？招商蛇口的兩率項目建設，給行業提供了一份标杆樣本。

一、拿地時誰出價更有競争力，拼的是操盤能力

過去，房價不斷上漲，企業隻要拿到地就意味能賺到錢，那時候房企對建造成本并不敏感。但現在不同，土地成本、建安成本、房價基本上都可以準确預計，毛利率也基本可以預計。一塊地誰敢拿、誰拿了以後能賺錢，最重要的就是靠操盤能力。

從資源獲取到把房子賣出去，這中間的環節可以統稱為“操盤能力”。“拿地的時候誰出價更有競争力，就看後端操盤能力如何？”黃均隆說。

一個項目賺不賺錢，從前端來看，資源獲取很重要。一個城市的經濟、人口、地段和未來的規劃，這些都可能決定後續房子好不好賣，能不能賺錢。而從後端來看，資源獲取後的産品定位、工期管理，包括後續的融資管理、按揭安排、稅務籌劃、營銷去化等，也都對整個項目的盈利産生重要影響。

招商蛇口的兩率項目建設，就是為了進一步提升操盤能力。

什麼是兩率？黃均隆給我們做了詳細闡釋。

一是成本利潤率，實際上就是利潤跟成本之間的關系。項目投入了多少錢、最終能夠賺多少錢？投多少錢就包括了地價、建安成本以及三項費用等。戳這裡，一鍵對标成本力

二是内部收益率，衡量的是項目投資回報水平。它跟銷售價格、去化速度、回款情況、成本投入和開發速度都有關系。

“這兩個是我們獲取資源時重要的衡量标準，這塊地能不能拿，就看兩率能不能達到要求。”黃均隆坦言：“有些項目在拿地前測算的兩率達标，但完工時可能出現不達标的情況。”

“資源獲取前的可研階段，測算無法深入；而項目獲取後，才會有更深化的定位、研究，這時候建安成本、售價跟可研會出現差異；等項目實際清盤時，可能又會有新的差異。”

如何解決這個問題呢？黃均隆強調：“數字化對于動态監控兩率兌現度和提升項目操盤能力，無疑可以起到至關重要的作用。”

二、上線兩率系統，緊盯每個節點，從偏差最大的項目入手挖掘利潤

招商蛇口與攜手明源雲，給在營項目上線了“兩率系統”。

那麼，兩率系統具體做了哪些事情？帶來了什麼效果？

第一，項目獲取後，兩率系統根據項目編号，跟蹤每個項目每個月的數據，包括成本變更、設計變更、售價變化和貨值變化等，動态監控。

第二，通過兩率系統進行清晰的歸因分析。尋找引起項目兩率動态變化的原因。是因為前期慢？還是因為施工過程中設計變更多，太多無效成本投入？亦或是因為定價不合理？

第三，通過兩率系統鎖定變動，監督業務動作。比如成本管理，在考核項目的成本變更率這件事情上，以往沒有通過系統去監控的時候，總部以往很難掌握各項目的成本變更率，但有了數字化系統，成本變更率的考核就更加精準。

第四，促進精準拿地，把資源投向更有效率的區域。招商蛇口推行區域聚焦、城市深耕策略，其内部有個“五好”投資原則，即“城市好、市場好、團隊好、項目好、存銷比低”。其中，“團隊好”的關鍵就是兩率兌現要好。

通過數字化來進行管理，對區域公司動态評價，項目獲取就更為謹慎、更為精準。

去年7月份以來，行業形勢急轉直下，房子賣不動、土地大量流拍、房企暴雷不斷……面對這種情況，隻拼操盤能力遠遠不夠，更要從公司整體的穩健經營入手。招商蛇口選擇了緊盯三道紅線政策，确保财務健康安全。

“三道紅線”的出現，讓踩線的房企必須減債才能有錢去獲取資源。在這種情況下，穩健的企業迎來了新的發展機遇。黃均隆直言，“中短期來說，堅持穩健經營的公司實際上有了更多的機會。”

一、現金短債比要辯證看待

正是由于對三道紅線的重視和穩健經營的堅持，才讓招商蛇口在行業寒冬依然能夠穩步前進。“招商蛇口對三道紅線的管理是動态的，并且保持一定的安全邊際。”黃均隆表示。

三道紅線的核心管理原則是要确保在公司财務健康安全的前提下，促使公司業務最大化地發展，也就是能夠給公司提供最多的資源去投資、建設及日常運營。

而三道紅線中，現金短債比這個指标對招商蛇口來說，稍微短闆一些。在黃均隆看來，“現金短債比要辯證看待”。

首先，為保證綠檔，現金短債比就必須在1以上。但是現金短債比越高越好嗎？當然不是。黃均隆解釋道：“根據計算公式，現金短債比的分子是現金，分母是短期債務，現金短債比很高就意味着公司現金存量大或者短期債務相對少。因此，現金短債比太高，會導緻公司财務利益上的損失。”

企業應該根據自身的情況将現金短債比穩定在一個相對合理的水平，既相對安全，又能節約資金成本，從而做到滿足三道紅線全為綠檔的同時最大化地幫助企業發展。

二、做好整盤現金流管控，讓每一分錢都更有效率

黃均隆表示，“以三道紅線為終，可以倒逼項目整盤的現金流各模塊的打通，實現資源、資産、資金的三大融合。”

首先是貨值資源線，做好從資源獲取到工程建設到銷售的主線周轉，促進去化，加快資金周轉；其次是資産線，做好募投建管退的全生命周期管理，促進經營性收入；最終都将彙總成第三大主線即資金線，實現從現金到現金的全盤現金流整合管理，驅動企業發展。

而實現了資金、資産、資源的三大融合，就可以實現現金流全盤管理的四大價值。其一是蓄水池，資金的流入流出管理有度，實現資金的計劃、分析、調度和調整，提高資金的使用效率；其二是望遠鏡，對資金使用進行預測，建立更精準的監測體系和周期管理；其三是作戰室，通過對資金的管理、測試和經營活動的管控，實現大投融、大運營、大營銷、大資管和大資金的聯動；其四是體檢儀，業務預測要和資金預測聯動，緊盯核心指标，防止業務動作對現金流産生過大沖擊，實現預警。

如今，數據已經成為每個企業重要的生産要素，數字化對房企的重要意義早已不言而喻。企業決策需要精準的業務數據做支撐，高層需要的管理指标數據卻往往不能精準抓取，緻使決策效率低下。

一、管理層要在一堆數據中自己尋找問題，是一件很恐怖的事情

很多房企雖然已經建立了各種各樣的系統，包括ERP項目管理信息系統，銷售端有營銷系統，财務有記賬系統、債務管理系統、回款管理系統，商業管理有大會員系統等，但是各個系統之間沒有完全整合，企業級數據還沒有完全拉通，在衆多系統的海量數據中，讓管理者自己去發現問題是一件很恐怖的事情！

二、要做到數找人

基于對數據的大量切實需求，招商蛇口要求做到讓數據主動來找人。因此，招商蛇口建立了“管報平台”，基于報表，做到以終為始的管控。黃均隆指出：“報表是各項業務指标的最終體現，通過報表結果來倒追前面的業務數據源，可以打通整個流程中所有斷點。

這樣就解決了數從哪來的問題，在構建指标字典後，通過統一語言，統一流程，統一制度，統一評價标準，最終固化到系統裡去。

三、我們要看得見未來

數據驅動決策，其實很複雜，範圍很大也很難。那麼具體需要哪些維度的數據驅動哪些決策呢？

黃均隆如是說：“三個維度。首先是項目維度，如兩率及産生兩率所需的所有項目數據；其次是條線維度，如營銷、貨值、利潤、現金流、投資、融資、産品等；最後是組織維度，如項目公司、城市公司、區域公司、集團公司。”

三大維度的數據建立可以支撐和驅動很多重要場景的決策。如投資方面，宏觀涉及到進入城市的類型，微觀上涉及某個項目的拿地價格、銷售價格、客戶群和産品；在項目全周期中，涉及到何時開盤、要不要加推等；再比如項目運營方面，公司的多業态業務中，開發端、持有端分别應該做什麼；公司戰略級别的決策，諸如此類，都可以通過數據去支撐決策。

招商蛇口對于數據價值的重視、梳理和應用，不僅實現了數據的留痕和記錄，更實現了數據驅動決策，讓決策從人的感性到數據的理性。但是未來的路仍然很長，這隻是第一步。

“招商蛇口對數據的最高要求是看得見未來”，比如未售貨值、未售利潤在未來的哪些期間實現多少，都要能精準預測。

圖：黃均隆（左3）與明源地産研究院團隊合影

前面已經詳解了招商蛇口是如何應對行業前三大挑戰的，針對如何提升持有資産運營能力的問題，招商蛇口又是如何思考的呢？

行業在劇變，企業戰略也勢必要升級。對于未來行業走勢，黃均隆認為，人口紅利、城鎮化紅利、經濟高增長紅利、房地産金融屬性已經消失或逐漸消失，房地産市場容量将達峰值并往下走。

面對行業變化，招商蛇口持續優化戰略導向，明确了“三個轉變”的轉型要求，并在公司上下已形成高度共識，即：從以開發業務為主向開發經營并重轉變、從重資産為主向輕重結合轉變、從同質化競争轉向差異化發展轉變。

在這一戰略牽引下，招商蛇口制定了持有業務“雙百戰略”目标。那招商蛇口如何推進雙百戰略目标的落地？

一、持有型與銷售型圍繞各自的回報要求分開測算，動态考核

在投資階段，招商蛇口對銷售型項目和持有型項目分開編制可研報告，銷售型項目錨定“兩率指标”，持有型項目則錨定EBITDA。

持有型項目“募、投、建、管、退”全價值鍊中，最難的是退出。招商蛇口構建了境内外雙REITS平台，即蛇口産園REIT(180101.SZ)和招商局商業房托(1503.HK)，是其獨特優勢所在，對雙百戰略落地極其重要。

通過REITS退出，實現資金回籠，回籠的資金又可以去投資，建設新的集中商業或寫字樓。由此，形成了從拿地、運營、REITS退出、資金回籠、再投資的閉環運作，實現持有物業的高效盤活和資源的有效循環。

二、通過數字化，持續提升經營能力

誠然，持有型物業運營管理還有很長的路要走，雙百戰略推進過程中，仍然面臨不小的挑戰，那麼，這當中數字化能做什麼？

黃均隆表示：“招商蛇口通過持續對标行業标杆，利用“一業态一模闆”管理工具，建立一套标準，形成一套制度和一套流程，并把它系統固化”。

黃均隆最後說：“招商蛇口還在構建一套大會員系統，比如客戶買招商蛇口的房子有積分，去招商蛇口的商場消費有積分，物業、郵輪、酒店消費也有積分，那麼，大會員系統裡的這些積分能不能互相打通？比如客戶買房的積分，能不能去兌換郵輪船票，或兌換一頓餐飲？這都是未來探索的重要方向。”

針對行業寒冬現狀和很多地産人當下面臨的困境，黃均隆也為同行們寄語未來：行業挑戰很大，機會也很大，危與機是一個硬币的兩面，永遠并存。困難是暫時的，地産未來仍然大有可為。

對于招商蛇口而言，管理近萬億的資産體量、推動全新的戰略轉型和升級，數字化是必由之路，“以終為始”是核心原則！未來，房企之間的競争必将是數字化的競争，通過數字化全面賦能組織能力，堅持創新和科技化賦能，最終将實現高質量發展！

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