内部團隊的建設和管理如何緊跟一線門店？

這是個聽起來很大，似乎又可以從小處着手一點點進行實踐的問題。

在創飲Talk上海站，開了2000多家門店的古茗，其培訓總監趙麗分享了他們的經驗。

古茗培訓總監趙麗在創飲Talk上海站

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對一線店群，服務頻次要高于管理頻次

今天帶來的話題是“團隊建設和内部管理如何緊跟一線門店”。

這些年，我相信我們所有的加盟總部夥伴都會有一些諸如此類的抱怨：

太常見了，我從2016年加入古茗開始，基本上每天都會聽到。

當然我們也聽到了很多抱怨：

我們肯定想過很多轍，比如說，

• 我們能不能苦口婆心去跟夥伴們溝通，讓他們理解我們？
• 我們能不能在培訓時，再加強力度，再加強頻次，再建立一支強大的督導隊伍。

這些有沒有取得效果，肯定有，但最後能解決我們的問題嗎？

這個時候，讓我們重新再思考一個問題，一線店群對于總部到底是什麼？

如果，用一個四象限來呈現的話，那麼，應該是這樣的：

在長期的工作裡，我們得出這樣一個結論：一線店群一方面是我們的客戶，另一方面也是我們團隊中的一份子，是我們的夥伴。

跟我們理念高度一緻，并且行動效率、高度能響應跟上的，他是同道中人，也是同行者。最後它會成為我們的夥伴，我們有共同志向，且往一個方向努力奔跑，“同道且同行，可謂同志”。

當然，可能還會發生一些情況，我們會跟很多人擦肩而過，慢慢地店群裡面有一些夥伴離開了，他可能不再跟你有任何的交集，這很正常，因為他可能既不是同道，也沒有和我們同行。

但是也有一些夥伴，他一開始隻是與你同行，如何讓同行人成為夥伴，最後讓這些夥伴成為最主要去負責和彙報的對象，這就是我們在整個思考裡面去關注的。

在長期的思考和總結之中，我們理清了一個管理基調——對于一線門店，我們既要管理又要服務，但是服務頻次一定要高于管理頻次。

古茗對一線店群基本運營的标準管控是比較嚴格的。是怎麼做到的？或者怎麼去做的呢？

必然需要有管理動作，但服務動作必須在管理動作之前。我們的營輔夥伴每天要思考的是如何去幫助門店讓他真正做到标準，而不是懲罰導向。因為有可能他是不知道而不會，或者是沒掌握而沒做到。

一個企業組織管理活動最重要的任務就是為了在一定時間内，最高效率的實現組織目标。當我們鎖定了彙報對象，又理清了在一線店群關系的管理基調後，我們重新構建了我們最直面店群的團隊的架構。

我們姑且把它稱之為“營輔體系”。“營輔體系”是什麼呢？是以終端門店為核心的，扁平化的形态去呈現的。

為什麼是這樣的形态？我們在思考這個問題的時候，是2016年9月份，畫了一個營輔體系的圖，當時思考這個問題的時候，我們希望以最高的效率，能夠快速準确地去獲得店群的需求。

因為隻有快速識别最準确的需求，我們決策層才能做出最快速也最準确的反應，并且能夠推進落地，否則經過層層彙報，很多事情就已經失去了最好的處理時機了。

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落實理念的三個抓手

“我們所有的夥伴必須明确一件事，我們所有的行為，客戶的價值需求滿足是第一優先級别。”

在整個團隊搭建的過程中，我們從始至終都在堅持這個導向，這個價值觀。在我們團隊建設裡面，用了三個抓手，來保證價值觀能夠落地，因為如何把虛的價值觀做實，這的确是很艱難的。

第一個抓手，我們姑且把它稱之為“唐僧會”

“唐僧會”是什麼？舉個實際的例子，一周我們有兩次加盟面談日，每一個加盟面談日開始前的30分鐘，我們把它叫做訓前會，今天所有要參與面談的小夥伴，都必須來參加這個會議。

這個會議上我們會重複講幾件事：古茗的使命到底是什麼？沿着這個使命去宣講我們今天要做到什麼事情，我們必須要對自己承諾，本着最真的本心去實現很多的東西。這個我們叫“唐僧會”。

這樣的業務會議，是在我們的重大業務跟客戶關系越緊密、跟他們利益越相關時，必然要去做的。通過“唐僧會”，幫夥伴在意識上，讓他去逐步，或者說日複一日地理解和認同我們所倡導的客戶的價值主張。

第二個抓手，是職前培訓

在古茗，所有人員從行政前台，一直到百萬年薪的高管，他們必須要走過一段新加盟商的培訓路程。

就是我們的新加盟商必須在訓練營11天标準化的培訓結束以後，考核通過才能夠到直營店去體驗。我們要求所有的入職人員必須經過并且考核通過，如果他在這11天裡面考核不過，不好意思，可能我們的緣分也就到這裡結束了。

培訓師必經之路

通過這件事情，我們希望我們所有的夥伴，他能夠正兒八經地去理解，能有一種真實的場景感知經驗，去幫助他跟加盟商在接觸的時候、跟我們的加盟夥伴、跟一線店群的夥伴溝通的時候，有共同的場景感知經驗，讓他具備真正的感同身受的能力。而不是說我是為你好的，所以你要聽我話，這太蒼白了。

第三個抓手，是輪崗

2018年7月份，我們提出一個概念，就是營輔體系裡面所有的夥伴，所有跟加盟夥伴高頻次、高密度去接觸的夥伴，必須要接受輪崗。

他可能是開店組的小夥伴，可是他今年被輪到了培訓中心；他也有可能是培訓中心的小夥伴，要去區域裡面跟加盟商去溝通。

為什麼要輪崗，因為在前兩個抓手落實的過程中，我們發現，有些場景可以模拟，但有一些業務場景真沒有辦法模拟，隻能真實到崗。

在這些管理行為的推進過程中，我們發現，雖然不是我們有意導向的，但業務管理架構好像自然的發生了一些改變。

在公司裡常見的職能架構，大家都知道可能是金字塔形的，我們也一樣。我們的整個職能管理架構，肯定有個老大，中間有中層，下面有基層，這肯定很難脫離開得。

但是在我們的營輔體系裡面，我們整個業務線的管理體系不是這樣的，他其實是這樣的：

職能架構的轉變

因為在我們能夠快速聆聽到店群需求的時候，我們需要快速響應的時候，我們是沒有辦法讓所有的老大每件事都來推進的，并且老大從來都不是萬能的。所以這個時候我們得找到願意發力且能發力的小夥伴，快速去承擔責任，拎起這個項目，讓他來組團推進。

在梳理經營管理活動的時候，我們突然發現營輔體系似乎慢慢成了近年來比較熱門探讨的一個網狀形态的組織架構。但對我們來講，其實不叫組織架構，應該是我們業務管理架構出現了這樣的一個形态。我們也在不停地摸索，這并不是一個固化的，也許他還會發生改變。

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品牌核心“1212”

這麼多年，好像我們沒有好好總結過自己的特點，整體的定位是怎麼樣的。我們就總結了一個數字，叫“1212”。

自成體系的管理辦法

第一個1，我們覺得所有能活下來，并且努力讓自己活得更久的團隊，都會有一個共同的底線。古茗的底線，就是必須和加盟夥伴共赢，并且共創。

這裡着重講一下“共創”，很多的經營活動裡面，加盟商是在最一線的。他能夠告訴你很多市場的關鍵信息，所以必然是共創。

第一個2是我們的兩個核心體系：一個供應鍊體系和一個營輔體系，這兩個體系能夠讓我們保持住對加盟夥伴的服務頻次高于管理頻次。

第二個1是核心任務，就是幫助門店實現盈利，以及更優質地可持續盈利。

第二個2，更高品質更高效率。

感謝大家！

統籌｜政雨 編輯｜若雲 視覺｜江飛

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原文鍊接： 加盟店如何管控？開了2000多家店的古茗有3個抓手

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