觀點概述：

# 國内的酒店市場構造跟金字塔一樣，最大那部分一定是下沉在底部。

# 所謂輕管理就是管得少，而管得少自由度就高。如何管得少還能提供更多的價值是關鍵。

# 從産品角度說，中高端酒店未來的機會在于更具特色、有調性的差異化。但不管怎樣打造差異化，最後還是回歸到住宿體驗本身。

曆經了上半年酒店業低谷期後，行業在下半年逐漸迎來修複。據最新披露的三季報來看，國内頭部酒店企業的營業數據正逐漸向好。

挑戰依然存在，作為商業模式高度依賴于人口流動的行業，酒店業的複蘇仍然面臨着諸多不确定因素。但市場往往如此，直線賽道上每個人都能加速，而下行周期裡如何先手布局才是拉開差距的關鍵。

“所以我們現在會從兩個方面布局戰術，一是生存，二是抓住未來發展的核心要素。”首旅如家酒店集團總經理孫堅對市場始終持有積極态度，在他看來，複蘇隻是“時間上的問題”。

于是，在和孫堅的交談中，我們的話題更多投向了行業和遠方。

消費水平持續升級，疫情之後即有望迎來強烈反彈，同時也對消費行業提出了更高要求。與此同時，經濟結構升級趨勢不變，中等收入人群擴大持續為産品升級提供基礎。另一邊，重點城市人口流動的減少反過來推動酒店行業下沉節奏加快，低線城市消費潛力有望得到釋放。

出于對未來的洞察，首旅如家全面加碼中高端産品，并形成多條差異化明顯的品牌線。第三季度，首旅如家新開店279家，其中新開中高端酒店63家，占比22.58%，同比提升1.04個百分點。

另一方面，以經濟型酒店起家的首旅如家借助标準化服務能力，加速實現下沉市場拓展。第三季度，首旅如家新開輕管理酒店193家，占比69.18%。

“酒店市場的構造是金字塔型。”孫堅指出，行業結構造就了首旅如家同樣是金字塔式布局的産品線配置。左手發力中高端産品，右手拓展下沉市場，首旅如家以數量龐大的經濟型酒店作為整個商業版圖的規模基礎，而少數量的中高端酒店則用于創造更大的品牌影響力。

孫堅将體量龐大的國内酒店市場濃縮概括為“城市縱深”，從一線城市到四五線城市的梯次分布讓酒店業的發展有了更大想象空間。

今年全球酒店集團規模排行榜中，國内前三的酒店依然保持在全球前十之列。孫堅感慨說，國内用20年走到了國外可能需要100年才能達成的行業規模。但在規模之外，孫堅坦言，未來酒店行業将要用20年甚至更長的時間去補上關于“精細度”這一課。

【對話】

“三年萬店”的規模考量

經觀：今年經濟環境與行業格局變化日深，首旅如家在戰略和戰術上是否有所調整？

孫堅：兩年前我們制定集團“十四五規劃”時，戰略方向還是比較明确的。第一專注于住宿領域，重點發展中高端的産品，着手開始布局高端以及休閑度假的産品。其次，進一步加強數字化的科技能力建設。

戰略層面變化不大，戰術上會不斷調整。市場上一些變化會影響到階段性的投入，原來可能是全力投入，如今我們可能要考慮到生存時間，就會把投入比例降到40%或60%。

對于首旅如家這樣相對頭部的企業來說，會從兩個方面看，第一是生存，這個角度來說我們是謹慎的，現金流上我們要求足夠維持最起碼兩年以上，這是基本的判斷。其次是提前布局未來發展的核心要素，包括客戶、産品和商業模式以及人才方面和數字化組織的能力。

經觀：為何會選擇下沉市場，是怎樣的契機下提出了“三年萬店”的策略目标？

孫堅：從商業模式來說，首旅如家最早是做标準産品的直營模式，經過了一段時間的積累，通過直營模式在産品、運營體系、管理組織系統等方面建立起标準化能力。基于此，我們才決定用輕資産的方式，标準化産品的加盟模式去發展規模。

另一個角度看，之所以下沉也是取決于對國内市場構成的判斷。要成為一家全國性企業，就必須是全域布局的概念。

國内的酒店市場構造跟金字塔一樣，最大那部分一定是在底部。整個中國一線城市隻有四個，二線城市幾十個，而三到五線城市則是超過了兩千個。以這兩千個三到五線城市來計算，每個地方有五個店，總規模就能達到一萬家。換句話說，北上廣深哪怕每個城市布局一千家店也隻有四千家店，而事實上，一個城市布局一千家店是不可實現的。

因此從商業的擴張邏輯來說，下沉是必須的。結合這兩個維度去看，通過能力的聚集再釋放，實現輕管理模式，通過一二線城市在品牌的影響力，再通過三四五線城市觸達到更多的布局領域，這是商業的一些基本邏輯和規律。

經觀：下沉主要還是出于規模擴張的考慮，随着消費複蘇，行業集中度會不會進一步提升？這個過程中，首旅如家的機會在哪？

孫堅：擴張肯定是主要的方向，但會基于市場情況可能在速度上會有所調整。

國内酒店企業目前還是以自身擴張為主，真正意義上大的收并購還不是非常豐富。集中度會有提升，行業每每下行周期，特别是在下行周期的底部，龍頭企業總是會比别人多一點市場整合機會，待到進入上升期就會産生質的變化。

我們能看到，這一輪周期裡很多小酒店因為經營的問題會退出這個市場，這種退出對于大的酒店集團來說就是一個機會，同樣也是頭部企業下沉市場，并輸出管理經營能力的好機會。

但另一方面我們需要認清楚國内外的市場區别。中國地大物博，盡管今天和歐美相比行業集中度沒那麼高，但是單體總量已經很大了，中國前三的酒店集團在世界上已經進入到前十。地大物博的國情造就了另一個很重要的特征——城市縱深。中國有一線到五六線城市，國外沒有這樣的城市縱深。

經觀：您說國内酒店企業還是以自身擴張為主，首旅如家有考慮通過收并購去擴張規模嗎？

孫堅：比較少，這和行業格局有關。一方面是剛剛提到的“城市縱深”，這很大程度上決定了酒店行業會出現市場體量龐大，但分散的格局。

另外，縱覽酒店行業發展史，中國隻用了大約25年的時間走到“萬店規模”，而在國外可能需要花70到80年的時間才能走到這一階段，所以我們會出現幾個龍頭跑得很快，但是後面出現斷層的情況，小而散的酒店企業非常多。

行業不形成梯次分布，要并購就會比較困難。當一家企業已經到達五六千家店的體量，就很難再去對那些隻有二三十家店的企業做收并購，這筆賬算不過來。當前的行業格局，頭部基本穩定，也有大量小而散的企業，但真正中間層并不多，這就導緻收并購缺少了一定的市場空間。

經觀：這種迅速擴張的模式會面臨哪些挑戰？

孫堅：迅速複制一定是依靠标準化，相對的，就會很難做精。由于各個地區有不同的風土人情、消費習慣和審美偏好，南方和北方、沿海和内陸之間各有不同。因此，中國酒店行業的理想狀态應該是出現一批區域性的酒店管理公司，來對每一個區域進行深耕。這樣可以把深度、精細度做得更好，但是我們目前是先走了大和快，還沒有走到專和精。

我們用了20年的時間做到國外可能需要100年才能達到的規模，未來我們肯定是要花10年甚至20年來補上精細化這一課。

抛開疫情的影響，我認為酒店行業的規模發展空間到2025年就基本形成定局。2025年以後的20年裡，就是要做顆粒度、專業度和精細度的事情，就像房地産也是一樣的，先是規模，然後再到如今的要求打造品質住宅。

輕管理模式AB面

經觀：很多機構在做研究分析時都對首旅如家的輕管理表示認可，您如何理解酒店的輕管理模式？

孫堅：這是一種投入減少，回報增加的商業模式。酒店有了一定規模後，便從隻為自己打工到不斷建立核心能力，特别是中台的專業和數字化能力，進而向整個行業去輸出，這就是輕管理模式，這種模式可以幫助整個行業提升平均水平。而作為能力的擁有者，也将從中獲得一定的回報，這種商業模式從能力建立、能力輸出再到實現回報，是個遞進的過程。

經觀：在您看來，這種模式在推進過程中最難的一環在哪，首旅如家是如何應對的？

孫堅：所謂輕管理就是管得少，而管得少自由度就高，如何管得少還能提供更多的價值是關鍵。

具體來說包括，如何管得少的情況下還能提升經營，節約成本，甚至在未來為客戶創造更多附加值。這不是砸了錢就OK的，構建專業的服務體系和運營管理體系，我認為是最難的一環。首旅如家也在不斷地試錯和總結，我們通過差不多六年的摸索，不斷從嘗試、反省、優化，到今天才算是基本入門，确立了一套可以複制的标準化經營管理流程和手段。

經觀：管得少的情況下，首旅如家具體會從哪些方面幫助加盟企業進行提升？

孫堅：通過一系列的數字化平台和管理系統，企業一加入，我們就能很直觀地提升他們的獲客和銷售能力，比如通過首旅如家可以幫助他們嫁接到更大的外部平台。

其次，我們會對他們人員進行培訓，增加專業服務能力。另外，通過數字化手段協助他們解決包括排班、費用管理等環節的問題。根據評估，每個加盟的酒店都可以獲得15%-20%的經營提升，這就是價值所在。而除了基礎的線上系統和線下專業培訓外，未來我們還可以創造更多新的價值，有規模後我們可以做更低成本的集中采購，這是單店或者小規模酒店企業自己很難做到的。

各項能力再細化下去就更多了，總體來說，我們會在經營能力、成本控制能力、專業服務能力、酒店管理能力、員工培養能力等幾個大方面去幫助加盟酒店提升。

經觀：中小型酒店希望得到提升，那首旅如家對于加盟商的選擇是否會有一個反向篩選的标準？

孫堅：這是必須的，對于加盟商的考察和選擇，我們有一套多維度的評估标準。項目自身是評估審核的第一要素，重點在消防條件、安全隐患等。其次，企業的經營主體是否是規範、信用經營。考察過關才會成為我們選擇的合作對象。

經觀：規模上有無限制？

孫堅：規模上我們比較靈活。事實上，四五十間房的夫妻店反而是下沉中我們經常遇到的。這個商業模式的市場需求非常之大，國内三四五線城市的單體酒店和中小酒店占比接近70%。我們通過六年的沉澱和準備，也是為了能夠更好地進入這個市場。

酒店标準化與差異化

經觀：擴張過程中，首旅如家會如何配置各個産品線的比重？

孫堅：市場是金字塔型的，産品條線的合理比例配置一定也是金字塔型的。具體來說，品類布局和品牌影響力分别是正金字塔和倒金字塔兩種類型。

從數量上說，經濟型占大多數，中高端和高奢的依次遞減。但如果從品牌影響力來說，首旅如家更多是在中高端酒店發力，畢竟越是奢華的品牌影響力越大。首旅如家是選擇先做大，再做精做細，這是比較明确的方向。

經觀：首旅如家怎麼應對經濟型、中高端和奢華酒店不同産品之間的能力跨越？

孫堅：經濟型酒店依托于标準化，至于說高端奢華的品牌怎麼做，不同的企業有不同的理解。在首旅如家看來，不同産品需要具備不同的管理能力，所以高端和奢華産品，首旅如家可能更多是通過引入專業合夥人的方式去做。比如2019年我們和凱悅進行合作，在高端酒店産品線中打造了逸扉酒店這一代表作；2021年又邀請了前奢華酒店集團負責人劉晨軍先生，主要負責做高端和奢華類酒店。首旅如家希望通過專業化精細化的合夥人模式，打造全域全系列産品，專業的人在各自領域實現專業突破，最後再構成一個更具有核心競争力的酒店管理集團。

經觀：不同類型的産品未來的機會在哪裡？

孫堅：從産品角度說，中高端酒店未來的機會在于更具特色，有調性的差異化。

經濟型和舒适型産品需要的是标準化服務，而高端奢華酒店的消費人群則是各方面都看重高品質。唯獨中高端人群是最不穩定的，有高端的消費欲望，又有自己所謂的個性要求，産品的多樣性會在中高端層級形成，比如有人喜歡日式，有人喜歡歐美風格的，也有人喜歡東方禅藝的，要求多了多樣性會增加。

經觀：經濟型酒店依靠标準化，而中高端産品則需要更具特色，首旅如家會如何打造這種差異化？

孫堅：相對于首旅如家這樣大體量的公司來說，差異化其實比較難，因為他一定是以規模化作為第一選擇，更多會強調産品的整體性。在中高端領域，我們會采用一種産品集群化的方式去打造。

什麼概念呢？經濟型的産品，用“如家”一個品牌可以拓展三四千家酒店，這是标準化和整體化的。但是在中高端如果總規模要做一千家，那可能需要打造五個品牌，每個品牌本身隻有兩百家酒店，而這五個品牌之間則是會有産品風格、消費人群定位以及場景内容設計等方面的差異。

這就是所謂“産品集群化”，換句話說，盡管中高端會細分出具有差異化的不同條線，但在每個子品牌内部還是會走标準化路線。

目前首旅如家旗下的建國鉑萃主打東方藝術特色，建國璞隐則是禅藝、中式的，建國扉缦是側重健康環保生活的，和頤至尚酒店是智能時尚的等等，針對不同的消費者需求，我們也有差異化的産品來組成集群，共同為中高端消費者服務。

但事實上不管怎麼打造差異化，萬變不離其宗，最後還是回歸到住宿本身，要能為客戶提供優質良好的住宿體驗。

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