編輯導讀：如果交給你一個項目，讓你做運營，你會從哪方面入手？是從社群運營做起，還是先做網推，要不要搞直播，要不要上電商平台，私域流量這個怎麼玩？如果沒有縷清思路，那就很難做好。本文作者給出了自己的一些建議，一起來看一下吧。

運營人老馮和我聊天，剛接手了一個項目，但完全沒有思路。

不知道從哪開始；究竟是從社群運營做起，還是先做網推，要不要搞直播，要不要上電商平台，私域流量這個怎麼玩……

老馮現在一頭霧水，畢竟他以前做運營的時候，公司整體配套都完成了，他隻需要去引流就完了，但現在自己親自來做一個項目，一下有點無從下手了。

實際上，這是運營人的常态。

絕多大數外行人看運營，這不就是投放點廣告，刷刷數據，建倆微信群，聯系幾個KOL或KOC網推一下？好像也沒什麼技術含量吧。

畢竟，爬珠穆朗瑪峰不就是多裹幾件羽絨服的事嘛！

于是，這又造成了好像是個人就能指點一下江山，本來就思路沒縷清的運營人， 這下就更迷糊了。

• 運營圈太大，概念錯綜複雜，每天都有新名詞搞不懂？
• 運營圈又太小，可玩的手段就那幾種，憑什麼你就行了？

其實，這主要是方法論沒搞清楚，對于要帶項目的運營人，其實你要做的就三件事！

01 增量從哪裡來？

雷布斯說：站在風口上，豬都能飛。

在這個場景下，這個話是真理。

我有個做家紡的朋友老馬，他家的産品主要是床品四件套，蠶絲被，羽絨被之類的，十幾年了幾乎沒有變過款式和工藝，但每年都賺不少錢。

“這種産品，你還能叠代出什麼花來？隻要一直緊跟着流量入口走，就能穩定獲得紅利”。

• 早年間，跟着他爸跑展銷會，全國各地折騰；
• 電視購物他也曾經供過貨；
• 平台電商剛火他就開淘寶，亞馬遜；
• 直播購物火的時候他給各種主播；
• 前幾年又開始折騰拼多多；
• 現在又準備運營自己的抖音号。
• …………

總之，流量在哪裡，用戶在哪裡，他就去哪裡！雖然他不是互聯網運營人，但他很懂得一直在尋找增量；而從來不給自己定性。

而這又要求運營人有超強的學習能力，你所學的淘寶直通車，很有可能有一天用不上，但巨量引擎的引流，你發現和淘寶直通車，百度競價幾乎完全一樣。其實，不管未來是什麼平台，隻要有流量分發機制，他們的核心算法操作幾乎都不會有太大區别。

一事通，萬事通。

而作為團隊的teamleader，這種學習能力就更要強，很多時候，你是排頭兵，隻有你新東西足夠快，你的團隊才足夠快。

• 用戶在展會上？那就去展會上找他們。
• 用戶在社群裡？那就去社群裡找他們。
• 用戶在抖音裡？那就去抖音裡找他們。

我記得美團剛創業的時候，王興還帶着團隊去掃過街，一個互聯網公司親自去掃街是不是有點LOW？

不，一點也不。因為，用戶就在那！

02 存量怎麼挖掘？

有了增量，才會有存量，這是一個基本的邏輯。

增量就是往池子裡放水的龍頭，而存量挖掘，就是把這些水的價值最大化。

把這些水用來澆地，和用來做核工業冷卻水，價值是完全不同的。

存量怎麼運營，其實一般有2種辦法。

基于産品内和産品外兩種。哪種手段更好呢？其實沒有定論，還是要看情況。

内部的運營：典型的就是産品運營

比如我們如何經營一款打車軟件、用工平台，那麼可能我們就需要針對産品裡的數據，比如轉化率，下單率，活躍率，客單價等，進行内部的活動運營。

• 新人禮：注冊當天下單有返利或免單
• 滿減：單筆滿XX元就可減多少錢
• 免單：當天第XX筆，或最高金額免單
• 簽到：每天登陸可領金币

産品内的運營，通常需要産品要支持這些功能，對于絕大多數自有産品，其實拼的就是開發能力；我見過很多從0開發的電商平台，連優惠券、會員管理模塊都沒有。那運營人怎麼做工作呢？

還有一種情況，就是大家都使用公共的平台，比如淘寶、拼多多等，平台能提供的功能其實是有限的，或者通用的。這時候大家都做不出特色，那麼，還能怎麼辦呢？

這時候就要把用戶拉到産品外去做運營。

這也是為什麼大廠的社群運營相對少，而小廠的社群運營做的多。【當然，這個其實有點以偏概全了。】

外部的運營：典型的就是社群運營

淘寶商家、社區團購、甚至于2B運營者們，喜歡把自己的客戶拉到固定的微信群裡。

而拉群，其實就是社群運營的早期狀态。

拉群用來幹什麼呢？其實還是上面那幾個事。新人禮、滿減、免單、簽到這類的活動，落地到群裡，作為産品的補充，會更加靈活。

其次，拉群可以使得“官方信息”，直接觸達終端用戶，畢竟你的平台客戶可不一定天天開，并且信息的PUSH要受限于很多客觀條件，但微信基本他天天看。

比如：熱點事件直接就地發起讨論；完全可以繞開産品端的策劃、設計、上線。搞個海報就能扔群裡。

因此，社群玩的好，老客戶的推送、轉化、喚醒各項指标就可以玩的好。

實際上所謂的用戶剩餘價值挖掘，不就是各項指标的健康提升麼？

03 如何延緩老客流失？

如果說增量是往池子裡放水的龍頭，那麼流失就是往外放水的龍頭。

流失小于增量，那麼一個産品的發展就是健康的。

實際上，對于絕大多數替代性強的産品，用戶的流失是必然現象且不可逆過程；隻有認清這個事實，我們才不會做出太離譜的招。

因此，客戶生命周期管理，就成了一個重要的學問。這裡面摻雜了多種問題，是跨部門、跨學科的存在。

我們以為2B業務為例，客戶生命周期可能要涉及到下面這些問題：

• 用戶的需求是不是變了？【市場部】
• 産品的技術形态是否最優解？【産品及研發】
• 後端的服務水平如何？【售後及客服】
• ……

上面這些因素，一句話總結是：持續給客戶新的體驗。

随便舉例：

什麼是技術的最優解呢？

共享單車、充電寶、打車市場之類的，基于人與産品的單維連接。這也是為什麼滴滴一下沒了，大家并沒有感覺受什麼影響，因為美團、高德都可以打車。

而基于關系、社交的多維連接産品，可替代性就稍微弱一些。所以為什麼最後都想做社交。其實也是基于此考慮。

連接方式越多維，你的客戶周期就越久。

什麼是服務水平呢？

• 比如大家剛開始使用文字答疑的時候，你先推出了視頻解答；
• 當大家都開始使用視頻的時候，你先推出了社群7*24小時；
• 當大家都開始社群的時候，你直接搞出了真人1對1；
• ………

你看，好像是不是越來越卷了。

所以，爬珠穆朗瑪峰真的就是多裹幾件衣服就行了嗎？

恐怕不是，這是個系統性問題。

運營的根本問題是“增長率”的問題， 低成本、高效、有序的增長策略，是企業的核心競争力。

#專欄作家#

大麥，大麥運營觀，人人都是産品經理專欄作家。10年運營行業從業者、創業者；熱衷于電商、運營圈、移動互聯網、人工智能、新物種等。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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