文 / 孫波 ， 中國勞動關系學院副教授、華夏基石集團執行副總裁

來源：華夏基石管理評論

01

不确定性時代中把握人力資源管理的關鍵變化

這個時代有兩組關鍵詞：質變與不确定，數字經濟。雖然說2020年開年便是滿天的“黑天鵝”，美伊争端未息，一場新冠肺炎又席卷世界。事實上，質變與不确定并不是今年才出現的，如果一定要找個時間節點，我認為從2008年金融危機開始，不确定性就成為這個時代的主題詞之一。

1.中等收入陷阱下的效率管理挑戰

不确定性來自很多方面，從中國企業經營發展的角度來看，不确定性主要來自兩方面：一個是來自國家宏觀層面，即發展模式的問題；另一個來自中等收入陷阱。發展模式的問題這些年讨論很多，此處我不做贅述。

我認為，對于中國來說，現在更關鍵的是進入到中等收入陷阱。中等收入陷阱本身是一個統計指标的概念，世界銀行2012年重新制訂的标準是：人均國民收入在1035美元以下是低收入國家；1036~12616美元是中等收入，中等收入又以4086美元為界，分為中下收入和中上收入；12616美元以上是高收入國家。按照這個标準，我國自2012年以後就已經進入到中高收入國家的階段。為什麼國際上很重視“中等收入”這個概念？因為近代史上的“拉美旋渦”“東亞危機”“北非危機”等都發生在該地區的中等收入階段。

20世紀60年代，世界上有113個國家和地區達到了當時中等收入的水平，但是到20世紀80年代末，實現跨越的國家和地區不超過13個，也就是說大部分國家在中等收入階段沒有實現跨越。而一系列問題往往在這個階段集中爆發，所以才稱為“中等收入陷阱”，這個階段能不能跨越過去也決定一個國家能否實現可持續發展。

我們現在面臨的最大的不确定性就來自如何跨越中等收入陷阱。這個階段，雙重風險并存：一個是供給方面，另一個是需求方面。這就會帶來企業發展的背景變化。

從供給方面來看，是全方位的成本上升，勞動力成本、資源成本、環境成本等，更大的成本來自技術創新。關于成本上升，這幾年來企業有切膚之痛。珠江三角洲、長江三角洲這些産業比較集中的地方，尤其是勞動力密集型、毛利率本就不高的企業不堪重負。但是，勞動力成本上升的長期趨勢并沒有達到某種“節點”，簡單說就是還有可能持續上升。而且不僅僅是勞動力成本，還包括了資源成本、環境成本等，當然更重要的是基礎研發投入的成本大幅上升。

從需求方面來看，投資、消費雙疲軟。很多做投資的企業，像賭博一樣投項目，為什麼？就因為好的項目太少。什麼叫好的項目？就是不是落後産能，不是簡單的産能擴大，而是有自主研發、自主創新能力的項目。這類“好項目”的缺乏必然帶來投資疲軟。

消費也同時疲軟。改革開放40多年，财富有了相當規模的積累，為什麼會出現消費疲軟呢？其實消費能力的提高有一個很重要的前提是收入是否分配合理。它包括三個層次：中高、中等、中低收入分配是否合理。而我們在三個分配層次上都存在着不合理。

需求疲軟帶來供給和需求兩個方面的問題疊加，既沒有辦法通過價格上升、用價格來消化成本，又沒有辦法用通縮的方式刺激需求，所以這是當前比較棘手的問題。

很多企業在這種情況下，選擇在全球布局，轉移到勞動力價格相對較低的東南亞、非洲地區。但是，勞動力價格并不等于勞動力成本，真正要比較的是單位勞動力成本。其基本公式：單位勞動力成本=平均勞動報酬÷勞動生産率。

很多企業轉移到越南去了以後，勞動力報酬是低了，但是勞動力生産率也降低了，所以單位勞動成本并沒有改善，甚至在相當長一段時間還是下降的，所以它的競争力還是有問題的。

而我們要參與國際競争，唯一的指标是單位勞動力成本領先。這對人力資源提出的挑戰就是：既要面對勞動力報酬上升的壓力，同時單位勞動力成本還要領先，勞動産出必須要大于勞動報酬的增速。人力資源管理面臨的第一個挑戰就是效率管理，用人力資源效能提升化解成本風險。

2.數字經濟帶來的人的變化

數字化時代是人和技術共同進化的一個時代，就是把互聯網技術綜合運用并普惠到生産消費各個環節，使得實體經濟和虛拟經濟高度融合。數字化不僅僅是一種技術革命，更重要的是一種思維方式，是一個認知的革命。

數字化與智能化對企業經營管理的影響，體現在經營管理的三個基本命題上：戰略、組織、人才，其中最大的特點就是基于數字化重構人與組織的關系，重構組織能力。

基于數字化重構人與組織關系，最關鍵的是要把握人的變化。以“90後”為主體的新生代員工與上幾個代際的員工相比，的确表現出很多不一樣的特點。過去，人在企業裡通過職位晉升來獲得職業發展，企業要求員工忠誠于組織，企業也為忠誠的員工提供成長機會。忠誠度長期以來是被鼓勵的，很多公司的薪酬裡會有一項年資獎。但今天的專業人員并不熱衷于對某個企業忠誠，而是忠誠于他的專業。他的職業發展規劃是通過專業上的成長和精進，不斷提升自己的價值、積累專業資源等。這種情況下，人和組織的關系就發生變化了，人與組織的黏度在降低。

傳統員工特點和新生代員工特點對比

新生代員工呈現出的這些特點，對傳統的人力資源管理理論甚至都提出了挑戰。這種挑戰表現在方方面面，比如物質激勵為主的正向、負向激勵顯然已經不能适用于新生代員工，新生代員工還需要被看見、被關注。如果你不能滿足這種需求，還用過去的方式管理，管理就會失效。所以今天我們面臨的就是人的變化帶來人與組織的關系重構、管理重構。

3.人是目的，人力資源管理發展的新階段

這個時代背後的關鍵變化是人的變化，而人的變化帶來人與組織關系的變化，它來自不同時代人力資源管理理念的變遷。

我從人與組織關系發展的角度出發，把人力資源管理大緻劃分為以下四個階段。

第一階段可稱為“人是工具”，人被簡單地視為“力”的輸出者。尤其表現在農業社會時期和工業化早期，第一生産要素不是人力資源，是土地、資本，所以人力資源僅僅被視為與工具同等地位的普通生産要素。

第二階段是“人崗匹配”。簡單理解就是讓合适的人幹合适的事情。這個階段的特點是初步認識到人力資源的獨特性和差異性，但是仍然是以“事”為前提的，也就是人的獨特性和差異性是依附于“事”，并由“事”來決定其價值。這就是我們所謂的“人崗匹配”，是人和組織關系的第二階段。

第三階段是“人事互動”，不僅僅是人去滿足一個事情，而是充分認識到“人”身上所蘊含的知識、技能等的獨特價值，通過人和事之間的有效配置既實現事物的發展，也可以帶動人本身的發展。這個時候人和事的評價分開了，既看人又看事，既看事的價值也看人的價值。

第四階段是“人是目的”的提出。這個理念一百年前由哲學家康德提出來的，說人是一切事物的最根本的目的，但是在企業的應用來說，是在互聯網被普及後，旗幟鮮明地提出來的是海爾的張瑞敏先生。

張瑞敏曾清晰的诠釋過海爾的“人是目的”觀，“把人的需求滿足了，給人最好的待遇，其實這不是人是目的的含義。因為這和企業的目的相悖離，企業的目的是創造用戶價值的最大化。海爾人是目的的管理創新就是讓每個人有自創性，你通過滿足客戶的需求來實現你的價值。組織作為一個平台來支撐你實現這個價值，并且跟你分享價值。這是企業經營的根本，所以企業的經營根本是以人為核心的。”

“人是目的”和“人是工具”的對比

人是目的，是把人本身作為組織實現的目标；人是工具，則人是依附于組織的。這是人與組織關系上的一個根本性的變化。由此，人與組織的關系就有了新面貌、新特點，人力資源的發展階段也進入到第四階段，即“人是目的”的階段。

按照海爾“人是目的”觀，組織不再有傳統的員工的概念，隻有在組織平台創造價值的“人”；不再有企業和部門的概念，隻有支持價值創造者創造價值的相互協作網；不再有層級之分，隻有面向用戶價值創造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社會化的人力資源生态和創造價值的協同生态圈，組織成為價值創造者的承載體；不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創造方式不存在，沒有價值創造的持續增值不存在。

小結：邁入中等收入國家行列，在數字經濟時代，人力資源管理面臨的最大挑戰是效率管理和人的變化。人的變化是根本性的變化，它帶來了人和組織關系的重構，帶來了人力資源管理的重構，其核心内容是對價值的重新定義與匹配。包括組織價值、用戶價值、社會價值和個體價值。

02

以人才效能為核心的機制創新

回到開篇所說的，企業人力資源如何應對這個時代帶來的管理難題：效率管理與成本上升壓力。對企業來說，化解矛盾最可行的是提高效能，以提升效能為核心、為抓手化解壓力。

效能命題是這幾年我們團隊研究的重點，結合在幾十家企業的咨詢實踐，我們構建了一個基礎模型。

人才效能提升機制（華夏基石模型）

1.人才效能提升的前提是事業理論與戰略思維

如果企業的事業理論和戰略思維本身沒有突破的話，個體的效能如何提高都得不到價值放大。

一個組織它的核心命題首先是戰略。記得當年筆者在華為工作期間，多次聽到任正非先生對華為戰略的表述，“就是活下去。活下去之後呢？就是長期活下去。如果有終極戰略，就是比競争對手更長的活下去。”

聽起來好像不怎麼“高大上”，但任正非先生其實回答了一個組織經營的根本問題，即可持續發展的問題。對可持續發展問題的回答，本質上是構建組織的事業理論的過程，也就是德魯克關于組織的經典三問：我們事業如何才有前途？我們的工作如何提高效率？員工怎樣才能有所成就？回答清楚這組基本假設，也就意味着完成了組織的頂層設計。

我們的事業究竟是什麼？以使命、願景、戰略的方式表示出來，回答的是我們的企業是不是有前途的問題；組織要承接事業目标，就要通過組織架構、治理結構、管控流程、制度流程提高效率；組織要支撐事業目标實現，需要有催化劑，需要驅動系統，驅動系統就是人。怎樣才能讓人感覺到有成就，願意從事這個事情，驅動這個組織完成事業願景。這一系列的思考就叫作經營假設，對這一系列問題的回答就構成了企業的事業理論。

事業理論既是頂層設計，又是企業行為方式的底層邏輯。《華為基本法》最大的價值就在于它完成了企業的頂層設計、在華為轉型發展過程中指明了方向，統一了大家的思想。

2.人才效能提升的基礎是組織進化與變革

與未來的生态化戰略相适應，組織一定會走向扁平化、網絡化、客戶化的有機結構，而不是今天的金字塔結構。

無論是海爾的管理模式還是華為的管理模式，直觀的感受可能會認為組織形态差異巨大，但其本質都是逐漸在向“平台化 分布式組織”進化。平台化 分布式組織是傳統組織“去中介、去威權、去中心化”以後的一種主流的組織模式，隻不過不同企業在展現形式上有所差異。組織的進化是人才效能提升的重要基礎。

華為的組織和人才管理機制有兩個突出特征（成功之處）：第一個特征是圍繞人的價值持續激活人的價值創造和奮鬥精神。早年間任正非在一次内部講話中曾問大家：“如果華為要賣的話，你們認為我們什麼最值錢？”大家就說華為的品牌，華為的技術，華為的人才等。任正非說都不對，我們就兩個值錢，第一個是圍繞人的價值實現持續激活人的價值創造的機制（華為人力資源價值管理體系），第二個是圍繞客戶價值實現的組織變革和組織能力建設機制。

第二個特征就是華為的“賦能平台 鐵三角”的組織方式。“鐵三角”并不是代表隻有三個人，而是代表圍繞客戶價值實現、快速響應客戶需求的靈活作戰單元。由前端提出訴求，所謂“讓聽得見炮火的人來呼喚炮火”，後台來提供支持。這種組織變革進化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。

3.人力資源效能供給：組織能力規劃與員工賦能管理

過去一談人力資源管理，首先是職位、部門的概念，而構建能力體系首先要做的事情是打破部門和職位的概念（見圖9）。在實踐中怎麼實施？我們把具有能力要求相似性、職責相似性的崗位歸納在一起，構成一個一個的類别，稱為“職種”或者“職類”，這些不同類别就構成了不同的能力成長通道。

每個類别都有一個職業發展通道、每個級别都有相應的評價标準，通過标準不斷地牽引員工提升，就構建了基于能力的人力資源管理基礎。

4.人力資源效能驅動器：自主管理與績效管理的系統整合

技術的不斷突破和社會需求基準的不斷提高，推動着組織形态的演變，最終會帶來人和組織關系的重構，而人與組織關系的重構會使得人力資源管理從過去的基于職位的職能管理向價值管理轉移，績效管理就是很典型的例子。

比如，過去的績效管理是有一個崗位，基于員工在崗位的履職狀況進行績效評價。但是現在，崗位越來越動态化，甚至崗位已經被角色替代，基于崗位的履職狀況和績效評價還有什麼意義？這就是今天績效管理所遇到的一個巨大的問題。

另外，人力資源管理從職能管理轉向價值管理，對員工的要求發生很多變化，強調員工主動突破組織邊界，通過增加與外界的互動，主動捕捉客戶的需求并通過滿足客戶需求實現價值創造。

在這種要求下，很多傳統績效管理做得非常嚴格的企業也遇到了新挑戰。比如很多員工表現出這樣的行為——績效裡規定的，算績效的他就幹，不算績效的他就不幹。而我們今天要求員工更多地是要跟客戶主動接觸，更多的去捕捉機會，更多主觀能動行為，可這種主動工作很難都預先設計和計算到績效考核裡，怎麼辦？這也是績效管理所遇到的問題。

所以，管理的一種發展趨勢是，員工效能與員工自我管理、自我驅動的關系越來越緊密，我們可以觀察到業界的很多嘗試都是在響應這種訴求和變化。以下兩種實踐較為突出。

第一，自主管理和績效管理相結合，也就是OKR的概念，強調自我價值驅動、自我定位（見圖11）。OKR的基本理念是：組織基于大概的方向，确定一個總目标，每一個團隊、每一個個體基于對總目标的理解提出自己的目标貢獻。當然有一套評價标準，如打分是0～1分，那麼得分在0.6～0.7相對合适。也就是說，OKR的計量标準不一定是要員工百分之百完成績效指标，而是關注員工如何做到對目标實現更有貢獻度。本質上是評價員工對目标實現的影響，而不是必須完成的指标值。

OKR與KPI的根本差别就是變他律為自律，通過調動員工的自主性，讓員工參與到自我管理的過程中去。

第二，績效管理向前延伸。代表性案例是阿裡巴巴的價值觀管理、華為的勞動态度考核等。通過把績效管理向前延伸，通過考核價值觀實現選拔、引導和調動員工實現組織期望的績效。

績效管理延伸（價值觀考核）

5.人才效能提升的基點：領導力建設

人才效能很大程度上也來自管理者的領導力，通過領導力的建設也能有效實現組織人才效能的提升和釋放。

領導力建設要解決三個問題。一是使命的問題，企業家和高管的使命追求與事業激情是企業從優秀走向卓越的一個動力源泉。二是責任，責任是大于能力的，責任成就卓越，企業家和高管是責任擔當的表率，企業真正的威脅來自責任的缺失。三是能力，能力是使命與責任擔當的基石。

華為一直緻力于幹部管理體系化建設，形成了幹部管理的華為經驗，整個幹部管理體系相對完善，對幹部的管理從使命與責任細化到了選拔與配置、适用于管理、隊伍的建設等。

6.人才效能提升的引擎:激勵與人才事業合夥機制

1.全面認可激勵。基于組織與人關系的轉變和新生代員工的特點，我們發現，單純的薪酬激勵作用越來越低，企業必須進入到全面認可激勵時代。全面認可激勵的範圍至少包括六個方面：激勵績效提升、激勵标杆行為、激勵組織成員行為、激勵員工忠誠、激勵員工成長、激勵客戶忠誠。方式方法則有很多，目前比較熱門的有積分制、自助福利等。

2.分享和參與機制。知識型員工對企業的訴求不再僅僅是謀一份工資，他還希望作為人力資本獲得剩餘價值的索取權，以及經營管理的參與權。這是目前股權激勵和人才事業合夥制引起企業重視的一個背景。事業合夥機制是一種戰略動力機制，是一種企業成長和人才發展機制，涉及企業戰略創新（平台 生态戰略）、公司治理結構優化（股東價值最大化與相關利益者價值，共治共決）、組織與人的關系重構（雇傭關系與合作夥伴關系）的系統工程，是一種新人才生态。華夏基石提出人才事業合夥機制的32字價值主張：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值核算，動态進退。

總結：從人力資源管理的視角，今天我們所處的時代的确發生了巨大的變化，變化的核心在于人與組織的關系發生了變化，所以我們必須重構管理範式。從基于職位的人力資源管理、基于能力的人力資源管理，要進化到基于價值創造與評價的人力資本管理，我們必須要對價值進行評價，基于價值進行分配，人力資源效能成為其中的核心問題。效能提升不僅僅是把個體激勵起來，而是要通過事業理論的重新構建、組織形态的進化等機制創新來實現企業效能的全面提升。

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