本文根據2017（第十屆）中國人力資源管理年會主題論壇分享整理（未經本人審核）

分享人：胡近東，韓都衣舍副總經理兼首席文化官

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

（圖為韓都衣舍電子商務集團股份有限公司創始人趙迎光）

非常感謝人民大學商學院能給我們一個新創業公司如此殊榮，這是對我們最好的鼓勵。下面我結合韓都衣舍創業過程中的實踐，給大家做一個分享，題目為《互聯網時代的品牌變革》，重點談一談我們的組織變革和戰略轉型。

相信很多人對韓都衣舍有所了解，它是一家誕生于互聯網的公司，在2008年才正式開始叫韓都衣舍，在此之前它隻是一家淘寶小店，做了兩年，我們決定從賣産品到做品牌。阿裡巴巴平台曾評價有言：線上競争最慘烈的品類就是服裝，而其中更慘烈的就是女裝。但我們通過這些年的自主創新與不懈奮鬥，已經成功做到中國互聯網快時尚第一、國家級電子商務示範企業以及中國電商最具标杆價值的品牌。同時也是天貓史上首個粉絲收藏量超過1500萬的品牌，在2012到2016年度勇創互聯網服裝銷量五連冠，獲得了許多獎項和認可，例如被電商界稱為自己的奧斯卡的金麥獎、艾媒榜單的2017上半年中國淘系品牌百強榜單第一名等。這些都使我們備受鼓舞。

作為一個最傳統的服裝行業，面對國際與國内的強勁對手，例如優衣庫、Only、Zara等，我們要如何做到不斷緊追甚至趕超？而在互聯網上，我們應如何最精準的獲取消費者的需求，并以最快速的方式來滿足消費者的需求？帶着這些思考，我們開始了自己的組織變革，在相對傳統的服務行業發展成為一個新物種。具體有以下三大創新：

一、阿米巴·小組制模式

1.小組制的創建流程以客戶為中心，讓員工掌握更多決策權

小組制，我們又稱以小組制為核心的單品全程管理體系。做個簡單的比喻，就如同農村的聯産承包制。過去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者發号施令，通過層層傳遞，最後終端被動執行。這被稱為科層式的結構，被目前大多數企業采用，我們也曾是其中之一。但經過長時間的實踐應用發現，它在我們的線上創業中存在明顯的短闆，導緻更多的内部博弈出現。銷量不好大家相互推诿抱怨，行動效率緩慢，而分薪、分資源也讓員工缺乏主人翁意識，認為在為企業幹。這些都讓我們深受其擾，那麼如何來做出改變呢？曆來我們的流程是以企業為中心的，而互聯網時代，大家都知道必須要以客戶為中心，運用逆向思維，我們将整個金字塔倒過來，建立以客戶為中心的自主經營體，在公司業務運營中讓員工掌握最多的決策權，公司負責打造平台，員工掙薪掙資源，以實現最大程度的開放共赢。

确定銷售任務指标是産品小組責任，這點是不言而喻的。那麼，我們賦予他們怎樣的權利呢？

第一，确定款式。産品出什麼款式，老總不做決定，也沒有設計師總監來做決定，由他們組員自己做決定。

第二，确定尺碼及庫存深度。自己确定到底生産幾個尺碼，S、X、M三個還是五個，到底生産多少件，五百件或是一千件。

第三，确定基準銷售價格。

第四，确定參加哪些活動。鑽展、聚劃算、雙11或是狂歡節等，自己決定産品需要參加哪項活動。

第五，确定打折節奏和深度。我們将大多數的業務權利放在了員工自己手裡。公司很多小組成員平均年齡在25歲左右，非常年輕，一般的公司不敢如此放權于員工。

2.分工協作，激勵機制下自由匹配優化組合

我們标準化的小組是三人一組，大家各司其職，産品開發專員主要完成産品設計，頁面制作專員負責打開産品的詳情頁做照片修飾，而貨品管理專員負責與生産和倉庫對接，掌握産品的庫存變化，依據銷售動态來确定是繼續下單還是進行促銷。這個整體過程的最終決策由他們三人商量敲定。公司支持小組成員自由匹配，分發獎金實行以小組為單位而不是個人，具體内部分配由組長決定。所以，員工的向上狀态都是自發的，不需要領導每天去督促推動，他們的心态如同比賽遊戲一樣互相追趕。能者多得，按勞分配，我們雖沒有特設淘汰機制，但無論優劣都會有小組自行解散重組，因為作為組長一般獎金會多于組員，所以一些組員通過一段時間的實踐鍛煉後，認為自己也可以勝任組長一職，就會出來組織自己的小組。而這時解散出的相對弱的成員就會奔向這個經驗比較豐富的員工，這就好像市場的良性循環一樣，形成了内部人才的優化匹配。

二、“爆旺平滞”算法為驅動的C2B運營體系

作為一家互聯網企業，而不僅僅是一個網店，一定要懂得以大數據來驅動運營。以“爆旺平滞”算法為驅動的C2B運營體系，是韓都衣舍對運營模式的創新。作為大數據典型應用案例，它是在商品銷售中通過數據運算，将産品分為“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一時間對“爆旺款”進行返單，增加産品存量；同時對“平滞款”進行促銷。

這個過程，一方面是對産品款式的數據監測，通過消費者的購買“投票”，實現産品款式的“公衆設計”；另一方面，快速處理“平滞款”，加大“爆旺款”存量，極大提高售罄率，無限降低庫存風險。通過這個算法，員工能及時接收到經營數據，了解到自己設計的款式是否被消費者喜歡，可以獲得多少利益等，而我們也實現了精準快速的獲取把握市場需求，有利于我們針對消費者喜好迅速下單。這其實也是一次組織結構的變革，将供應鍊的組織模式改變，讓最傳統的服裝工廠慢慢向數字化工廠升級。

因為系統的通暢連接，我們可以随時掌握所有協同工廠的産能狀況，清晰的知道某款産品發送給誰可以最快速的完成任務，讓産品進入倉庫。另外，我們還實現了服裝的當季生産，在此之前，服裝的生産都是提前兩個季度，比如現在是冬天，大多服裝工廠在做的将會是夏天的衣服，而我們工廠此刻會是在做冬天的衣服，為什麼要如此呢？因為隻有在開始銷售時才能更準确地知道哪些産品是受歡迎的。這樣的工廠我們協同了240多家，核心的有80家，都做得非常好。現在，我們已經開始往紡紗和染布更上遊進軍，要在山東高密建一個基地，為這些工廠專職提供紗和布以及染織服務，這樣的一個過程其實也就是從供給側到消費端全産業鍊數字化打通。

三、韓都衣舍二級生态：S2b商業模式創新

在電商界，我們是S2b模式的實踐者，S是大的服務供應平台，b就是一個一個的品牌，S和b之間的關系是賦能，即不是買賣的關系，也不是傳統的代賣關系。阿裡巴巴總參謀長曾鳴曾說“未來的五年，最有可能領先的商業模式就是供應平台”，它們是一個數據化的平台體，會完成供給側智能化的網絡協同，促使小b高效運營，成為真正的數字化企業。

1.“大平台” “小前端”的“賦能”體系

如果将公司的小組比作一個企業，那麼公司的其他部門等同于政府機構，其最大職責就是為小組的生存發展創造良好條件，做好支撐。原來我們講服務，現在服務還不夠，必須要賦能。為什麼呢？因為就像一支被投放在孤島上作戰的部隊一樣，如果沒有後端強大的軍事信息情報系統提供指令給它，他們将難以取勝。而我們的小組就是如此，他們雖然很年輕，但他們後面有一個強大的支撐體系，這個體系被稱為“大平台” “小前端”的“賦能”體系。

2.形成生态賦能産業鍊，全面助力雲孵化

韓都衣舍旗下品牌數量不知道大家是否了解，我們自2012年确立多品牌運營戰略以來，相繼推出了針對男裝、女裝、童裝、中老年裝等衆多品牌服務，比如專門給胖女孩做的“For Queens”，給甜美女孩做的“娜娜日記”等，都進行了個性化的品牌定制和提供全方位服務。而這些品牌都是在我們大的生态系統下産生運營的，當發展到一定階段，我們這個生态系統除了能夠支撐韓都衣舍自身以外，還可以對外開放支撐其他品牌運行，這個模式也就是S2b模式。如果BAT是一級生态，我們就是面對大服飾品類進行專業專項服務的賦能型服務的二級生态，具體由品牌集群、三駕馬車（韓都衣舍、智彙藍海、韓都動力）、九大支撐、品牌服務這一鍊條組成，與一級生态相輔相成，彼此支持獲益，阿裡對我們這個系統多次調研後也表示非常認可。而支撐我們整個賦能系統最核心的部分是商業智能，商業智能能夠輔助業務經營決策，既可以是操作層面的，也可以是戰術層和戰略層的決策，它作為中心點，形成了智能的整個協同。

那麼，在這樣一個強大系統下，我們能夠對外服務的品牌有多少個？目前累計，我們稱為雲孵化的品牌已經超過二百個，正在做的是74個。

什麼叫雲孵化呢？雲孵化是指一些品牌，如互聯網品牌、線下想轉線上的品牌，或國外想打入中國市場的品牌等，我們利用店鋪切入，再通過整個支撐端改造，最終将它變成一個真正的電子商務企業，或是一個用大數據驅動的商業智能協同的公司，這個過程被稱為雲孵化。這些公司不都在韓都衣舍，但他們通過互聯網與韓都衣舍有着非常密切的聯系，同樣在我們商業智能協同下進行運作。在2016-2017上半年，我們的雲孵化品牌銷售額同比增長100~200%，除國内一些知名品牌外，韓國、日本、英法美等國外衆多品牌也紛紛加入，形成了我們的品牌集群。

在未來十年，我們有三大目标：1.希望同時（而不是累計）服務1000個以上品牌。2.希望實現年交易額2000億。3.創造和帶動出100萬個就業崗位。我們将努力以品牌商 服務商的模式蓬勃發展，打造具有全球影響力的快時尚品牌，打造具有全球影響力的互聯網生态運營集團。

謝謝各位！

（文字整理/編輯 張曉倩）

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華夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰鬥、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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