加薪風波案例?骨幹員工提出“特殊”加薪，老闆是加還是不加？員工的個人公平和公司的整體薪酬公平，應該如何協調？，下面我們就來說一說關于加薪風波案例?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

加薪風波案例

骨幹員工提出“特殊”加薪，老闆是加還是不加？員工的個人公平和公司的整體薪酬公平，應該如何協調？

又是一個忙碌的周一早上。

陳誠透過辦公室的落地窗，看着公共辦公區一片繁忙的景象，心裡突然有種說不出的踏實感和滿足感。過完春節公司就進入第三個年頭，業務走上了正軌，業績穩步提升，新市場也在積極開拓中，陳誠暗暗希望今年公司形勢可以一片大好。自己一手創立了這家合誠貿易公司，從開始隻有10個人，到現在100多名員工的規模，實屬不易……

“陳總，10∶30的會議馬上就要開始了。”秘書打斷了陳誠的思緒。

骨幹員工要求加薪

“那調薪就從3月開始，各部門主管都跟自己的員工傳達一下。”陳誠合上筆記本，走出會議室，其他人也回到了自己的崗位上。

按照公司薪酬政策，開年的時候公司需要召開薪酬會議，制定新一年的薪酬制度。這次會議決定，從3月份起為員工調薪，剩下來的工作就交給人力資源部，陳誠将注意力放在了新市場上。

薪酬會議召開後的第二天，李林敲響了陳誠辦公室的門。李林是公司的老員工，從公司成立之初就一直跟着陳誠，是一名得力幹将。這次新市場項目也是交給李林去負責，陳誠也一直對李林很器重。

“陳總，按照薪酬會議的決定，我這次加薪5%，可是我認為自己應該加薪至少30%。”李林開門見山地說。

陳誠正在為一批問題貨物發愁，發給美國客戶的布料進了水，這批貨物竟然沒買水漬險，經辦員工和船公司相互推卸責任，理賠的事情一團亂。正在煩勁兒上，又碰上李林突然提加薪的事情，陳誠一時沒想太多隻是跟李林說：“目前薪酬會議剛結束，這隻是初步定下來的各個層級人員的加薪幅度，人力資源部正在根據這個加薪幅度進行預算，等預算結果出來之後我們再談。”

本以為可以先打發走李林，趕快解決眼下的事情。但是李林卻沒有絲毫挪動自己腳步的意思，而是繼續說道：“陳總，這三年來我從來都沒有主動要求過加薪，因為我知道公司剛起步時比較困難，而且我剛進公司時工資是稅後15000元，這個數字在當時來說，已經是公司裡較高的水平了。但是我三年都沒有調過工資……”李林沒有繼續往下說，停了下來等陳誠的反應。

跟李林同事三年，陳誠很清楚李林的個性。李林工作上一直任勞任怨，雖然為人上不夠圓滑，但貴在做事踏實，也深得陳誠信任。李林父母都在農村，一個人在城市打拼，去年也終于結了婚，是個不錯的員工。

“你是不是有什麼話想說？” 陳誠看李林面露難色，放下了手上的事情。

李林想了想，像下了決心一樣。“陳總，我就直說了。你也知道我老婆懷孕了，再過兩個月就該生了。給孩子一個好的家庭環境，也一直是我的目标。過了春節，我也想把父母接過來。一方面可以幫忙帶孩子，一方面父母年齡也大了，我也希望可以照顧父母。”

陳誠一直沒說話，李林繼續往下說：“不瞞你說，陳總，其他公司也在挖我。我了解過市場行情，我這個職位，加上我的資曆，市場上平均工資在25000元。李總你一直待我很好，俗話說‘做生不如做熟’，我隻希望公司給我調整30%的工資，也就是稅後工資20000元，這并不是一個過分的要求。如果公司不能滿足我這個要求，我可能就會有其他打算……”雖然李林聲音越說越小，陳誠還是把最後一句話聽在了心裡。

陳誠在商場闖蕩多年，最不喜歡别人威脅自己。但是面對的是自己得力的幹将，眼下又在開拓新市場的節骨眼上，李林的要求陳誠必須小心處理。陳誠暫時按下了自己的不滿，說：“你提的要求屬于特殊加薪，尤其是隻加薪不升職，很難跟其他同事交代，而現在也沒有适合你晉升的職位。這樣吧，你先容我想想，我也要跟其他負責主管溝通一下，我過兩天給你一個答複。畢竟除了要考慮你，我還要考慮全公司的員工。既要讓你個人公平，也要保證公司内部公平。你說是不是？”

李林點點頭，沒說什麼，退出了辦公室。

之後幾天，陳誠被理賠的事情整得焦頭爛額，因為标的物金額比較大，處理不好公司會陷入很大的資金麻煩。這樣一來，也就忘了督促人事部處理李林加薪的事情。誰曾想，一周後，陳誠直接收到了李林的辭職報告。本來就心煩意亂的陳誠，覺得自己被“逼宮”了，一氣之下同意了李林的申請。

就這樣，在公司工作三年的李林離職了。

新人工資要求翻倍

離職前，李林一直在負責公司開拓新市場的工作，這對公司而言是一個新的利潤增長點。公司當然不能因為李林的離職就放棄這部分的工作，所以急需找一個人來代替。可是目前公司内部又不具備這樣的人才，隻好通過獵頭進行外部招聘找到了王明。但是王明入職前，提出的薪酬要求卻比李林之前提的加薪工資還多，要求25000元的月薪。剛開始，陳誠對這個薪酬要求非常不滿意，畢竟作為一個新人，一來就要求工資比之前員工多70%，對陳誠而言有點難以接受。本來打算再找其他人，可是一方面其他應聘者薪酬要求也差不多；另一方面，公司經過調查，發現當前市場上同崗位的待遇基本也是這樣。

于是陳誠無奈之下選擇了王明。3個月之後，王明所負責的新市場開拓工作，一點進展都沒有，公司再三采取措施催促，但他總有這樣或那樣的理由來應付。對此陳誠非常焦慮，畢竟現在市場競争非常激烈，晚一步可能機會就這麼擦身而過了。同時陳誠也情不自禁地想起李林，如果當時他沒有離職的話，說不定這項工作已經落地實施了。

是沮喪，更是疑惑

又過了幾個月，陳誠去廣州參加一個同行交流會，無意中碰到了智信商貿的老闆汪總。汪總一看到陳誠，就非常熱情地前去握手，滿臉笑容道：“陳總，好久不見啊，這次見面我得好好感謝您啊！”

陳誠有點摸不着頭腦，公司向來和智信的業務往來不多，自己本人和汪總的交情也不是很深。雖說如此，他也還是禮貌地和汪總握手，帶着笑容回應道：“汪總好，難得見面啊，不過這個感謝您又是從何說起呢？”

“你們公司原來的李林啊，非常優秀，才來我們這邊幾個月，已經是我們的業務骨幹了。多謝你當時的讓賢，才讓我們招攬到了一位這麼有能力的人才啊！”

陳誠心裡泛起一絲苦笑，真不知道汪總這話是感謝還是嘲諷？更加讓陳誠沮喪的是：李林在智信的薪酬待遇正是和王明一樣，都是稅後25000元。這讓他心裡很不是滋味，當初自己沒有給李林加薪30%，導緻自己招來了一個王明，待遇卻比李林原來高出将近兩倍，很不劃算。

但在當時陳誠之所以拒絕李林的加薪要求，主要考慮是在于：李林自己給自己定價加薪30%，若是他滿足了這個要求，那麼就開了先例，之後應該如何進行薪酬管控，自己心裡沒底。如果自己私底下給李林滿足了30%的要求，又不符合公司的薪酬文化。

這件事情過後，陳誠一直在思考：在以後的企業管理中，對于員工的加薪要求，尤其是中高層骨幹員工的加薪要求，應該如何化解，才能走出内部公平和個人公平的螺旋矛盾，避免出現員工自己給自己定價加薪的情況？但是始終都沒有一個清晰的思路和明确的答案。

某日下午，陳誠在辦公室躊躇了很久，突然想起自己的老同學劉俊。劉俊現在是廈門一家知名管理咨詢公司的資深顧問，在企業人力資源管理方面有過不少實踐經驗和獨到的觀點，何不向他請教？

老同學的建議

撥通劉俊電話之後，陳誠先是一陣寒暄，然後直接切入了主題：“老同學，其實我這次給你打電話是有些問題想請教一下？”

“我就說嘛，你這家夥沒事怎麼會想起我呢？”劉俊戲谑道。

陳誠就将整個過程簡要地給劉俊講了一遍，劉俊思索了片刻之後問道：“老同學，我首先問你三個問題，一是你覺得李林加薪的理由是什麼？二是你覺得他的加薪要求合理嗎？三是為什麼你的公司會出現這種令人困惑的局面？”

“現在是我問你問題，怎麼反倒你還先問起了我呢？”

“你呀，還是和以前一樣這麼急性子！你先想想。”

仔細回想了李林離職前後的種種，陳誠答道：“理由的話，一方面可能是市場同等崗位薪資高于我們公司，另一方面可能是薪資已經有很長一段時間沒有做過調整了。從後面的情況來看，他加薪的要求也算合理。我拒絕他也主要是因為擔心一開這個先例，後續再有員工提出加薪就不利于管控。至于第三個問題，我們之前的方向一直是在想怎麼解決這種局面，還真從來沒想過怎麼會出現這種局面？”

“其實我問你的這三個問題，就回答了你問我的問題。首先是員工提出加薪的理由，你的回答很對，從外部市場和公司内部兩個方面，說明了你們公司目前的薪酬體系，在考慮内部因素和市場因素方面有滞後；其次既然加薪理由合理，卻擔心其他員工的閑言碎語，說明薪酬調整過程和理由不夠透明；最後之所以會出現這種情況，追本溯源來說，需要你全面檢讨一下自己企業的薪酬體系，尤其是在薪酬體系的設計是否符合公平性的原則，隻有這樣才能留住核心人才。”

聽了劉俊的分析之後，陳誠豁然開朗，“老同學，非常感謝你解開了我的疑惑，這麼簡單的道理我怎麼當時就沒想到呢？”

“你那是當局者迷，我是旁觀者清。”劉俊回答道。

挂斷電話之後，陳誠撥通了公司人力資源部經理的電話……

點評：

公平不是平均主義

■文/楊豔，上哲管理咨詢公司高級咨詢師

馬雲曾經說過，員工離職無外乎兩種情況：要麼是錢沒給夠，要麼是錢給夠了但是員工工作得并不開心。那麼問題來了，如何衡量錢到底給沒給夠呢？這就關系到公司的薪酬體系設計了，尤其是薪酬體系設計的公平性原則。

一般而言，薪酬的公平包括三個層次，即分配公平、過程公平和機會公平。其中，機會公平是最高層次的公平，它的實現受到企業管理水平和整個社會發展水平的制約；過程公平是薪酬體系設計的立足點，過程公平要求薪酬設計有規定或者制度的保障，并且能夠保證按制度得到切實有效的執行；分配公平也包括三個方面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意度，内部公平是員工對企業内部不同工作之間的薪酬進行對比，外部公平則是企業能夠提供與現行市場工資相比，較合理的薪酬水平，隻有實現了内部公平和外部公平，才能提高員工的滿意度。

具體到這個案例中，陳誠擔心單獨給李林加薪，公司内部會出現不利于組織氣氛的閑言碎語。從這個細節可以看出，該公司在設計企業薪酬，以及此次集體調整薪酬方案時，忽略了薪酬的過程公平和分配公平原則。因此，應該通過市場薪酬調查，結合公司内部員工訴求以及外部競争性等因素綜合考慮，向員工公開調薪幅度以及相應的根據，而不是保守地采取趨向于平均主義的選擇。

如果對這個問題上升到更高一個層次進行考慮，主要是企業的用人戰略方面的問題。在當今社會，絕大多數人一生都不可能隻有一份工作，因此職業是分階段的，所以對于企業而言，應該堅持流動的用人觀，建立内外部人才市場。這需要從以下幾個方面着手：

第一，建立全面的激勵體制。結合公司内各類人才的需求，在公司能承受的範圍内，選擇多樣化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、職位留人，關鍵一點還是通過滿足人的欲望來留人。為此要建立不同的通道：培訓、薪酬、管理進階、創業機會、名望、工作環境、個人意識增強等，讓員工自主來選擇，人性化管理。不能僵化制度流程，扼殺了員工潛力，讓員工無論是從物質方面，還是精神方面，都能得到激勵。

第二，加強人才梯度的建設。一方面讓年輕員工感覺到，公司願意花精力去培養你，從而增強員工的認同感和歸屬感。另一方面也避免出現老員工離開以後，無人可用的尴尬局面。

第三，保持薪酬水平與人工成本之間的平衡。一方面應該保持有競争力的薪酬水平，另一方面也要控制高額的人工成本。同時，在确立薪酬結構時，也要注意薪酬的各個組成部分保持怎樣的比例，如何平衡才能更好地滿足員工的需要。

向内做一對一的營銷

■文/蔡丹紅，杭州蔡丹紅營銷管理咨詢有限公司首席咨詢師

想象一下，一個可以向用戶提供出色體驗的公司，會有怎樣的員工？是終日愁眉苦臉、暮氣沉沉？還是精神抖擻，對工作有鬥志，對公司有歸屬感的員工？

“員工是第一線的顧客”，員工如果總是對自己工作不滿意，很容易将負面情緒帶給顧客，顧客自然也不會滿意。因此企業在面向外部市場，制定營銷策略的同時，必須學會面向内部員工制定内部營銷策略，讓員工從内心接受公司的各種規劃。遺憾的是，大多數企業仍然将人力資源僅僅看作管理工具，而忽視了這個管理工具的前端是策略。

實際上，任何管理工具都是支持公司策略，提高效率的武器。公平原則，需要内部管理策略和外部營銷策略共同匹配。如果營銷策略出錯，就會影響到激勵機制。此時再談員工之間的公平，都是無用功。把事情做對，比做對的事情更重要。

如何制定内部管理策略呢？依據市場營銷理論，我們可以對内部員工進行一個市場細分。員工因為其成長的環境不同，個人的生活方式、人生目标、追求的利益有很大的不同，這就要講究“顧客偏好”。一個優質的人力資源管理策略，必然是與員工的真實需求相匹配的。有些員工喜歡權力，有些喜歡自由，有些喜歡金錢，有些喜歡名聲，有些謀求職業技能的提高……企業在做人才戰略選擇時，就必須考慮自己的戰略定位，選擇與自己的企業文化相匹配的員工類型，這是制定分配方案必須考慮的一個前提條件。

而在後期執行過程中，又要考慮人力資源這個産品，與其他行業産品的不同之處。它是個非标産品，是個性化産品。企業要用好員工，不能用流水線的思路來對待他的員工。機器是死的，人是活的。内部員工的營銷是一對一的營銷，而不是規模化營銷。因此文中那位經理秉持的薪酬公平原則本身就值得推敲。他應該反問自己：我有沒有對員工實行一對一的營銷？有沒有充分關注其内在的需求呢？案例中所呈現的恰恰是：當員工與他溝通時，他非常沖動地拒絕了。

其次，在設計員工的崗位薪酬時要做好競争調研。在人力資源市場化程度越來越成熟的今天，人才的崗位專業技能，逐漸成為脫離企業環境可以相對獨立的一個産品。譬如一個網絡推廣員的“産品”，也就是這個崗位的基本技能，其産品的核心價值就是能夠幫助企業進行網絡營銷。其個人的學曆、經驗，是否有海外經曆、大公司經曆，解決核心問題的能力水平等，就成為這個産品的第二層價值點。而其個人形象、信用、情感溝通能力等就是這個崗位産品的第三層——外延層價值點。這三個層面的架構，構成了這個崗位的薪資水平，它是市場化的。

今天我們無論上前程無憂網，還是智聯招聘網，都可以找到不同崗位的基本薪資價格水平。此案中的經理卻沒有注意到這一點，對基本的崗位價格情況也不了解。而在崗位的薪資設計中，供求關系、區域的差異、招聘企業的實力大小和品牌形象，則又是這個崗位價格的調節變量。如果供大于求，則價格低，反之價格高。譬如一個物價高的城市，崗位價格就會上漲，反之則低。而求購企業的實力越大，在購買談判中就越占上風。因此當企業能夠用市場化的視角，先去評估這個崗位的價格水平時，它自然地就能夠判斷，員工的提議是否合理的問題，進而避免用個人情感上的因素，來影響自己的判斷。而在這裡，如何用管理者的身份，去思考員工的提薪需求是後話，前面這步棋沒有下好，必然影響到後面的步驟。

在個性解放的時代裡，人們更渴望自我實現。這也使得市場進入了區别于過去的高級階段，市場上流通的不僅僅是簡單的貨物，還有情感價值、體驗價值。市場營銷不再是簡單的買賣，需要會講故事，建立起情感紐帶，做用戶的極緻體驗。在員工管理上，其道理是相通的。

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