編輯導語：采購一直以來都不被重視，很多人認為采購就隻是買東西，不需要技術，還總是拿回扣……事實上真的是這樣嗎？一起來看看作者是怎麼說的吧。

一、采購概念與分類

企業不重視采購由來已久：

• 采購不就是花錢買東西嗎
• 幹采購油水很大，是肥差
• 做采購的人，人品靠得住就行
• 讓自己親戚做采購
• 要想辦法别讓采購拿回扣
• 采購不懂技術，需要什麼就去買什麼，就是個辦事員

這裡談到的“采購”指的是生産制造型企業的采購，所謂采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取産品或服務作為企業資源，以保證企業生産及經營活動正常開展的一項經營活動。

在采購的發展曆程中，經曆了從傳統采購到戰略采購的發展過程。在傳統采購中，人們對采購工作的認識普遍存在以下幾個誤區：

誤區一：認為采購就是“殺價”，價格越低越好

有些人認為，做采購就要熱衷于同供應商打價格戰，把價格一再壓低，并将獲得最低的采購價格視為采購的“成功”。這往往是采購工作中一個典型的誤區，采購人員之所以這樣做，是因為忽略了采購的總成本。

俗話說“買的沒有賣的精”，供應商看似在價格上已經沒有了盈利的空間，但是他會通過其他渠道來挽回損失，比如降低材料質量、交貨時間不準、服務水準下降等。結果，采購人員看起來“占了便宜”的交易卻飽經磨難，甚至在後續使用中要付出更大的代價。

所以，采購人員不僅要關注單價，更要關注采購的總成本。

誤區二：認為做采購就可以“吃、拿、卡、要”，不吃白不吃，不拿白不拿

有些人認為，采購是一個“肥差”，很大程度上掌握着選擇哪家供應商的“權力”，供應商有“求”于自己，認為“有權不用，過期作廢”，所以在采購過程中為自己牟取私利。

這種觀念和行為不僅有違采購的職業道德，還加劇了采購中的風險。對于任何一個管理規範的企業而言，都不會允許上述現象發生，企業在強化内部控制的基礎上，總會緻力于打造一支堅守道德規範的采購團隊，從而防止采購中的“貪腐”現象發生。

誤區三：認為企業要經常更換采購人員，以預防“采購腐敗”

有些企業認為，采購工作不過是花錢買貨，容易成為滋生問題的溫床，為了控制采購人員的不道德交易給企業帶來損害，會經常更換采購人員，以防止“采購腐敗”。

為此，一些企業甚至明文規定，采購人員不得連續任職超過3年，期滿要轉崗到其他部門工作等。

二、采購業務流程

一般來說，我們選擇不同的采購方式，在相應的采購業務流程上也會有所不同，但總的來說，作為一個完整的采購業務過程，其所遵循的業務流程又具有共性。

俗話說“萬變不離其宗”，我們通過圖1-2來認識采購業務執行中的一個共同模式：

上圖從“接受采購任務”開始，到“付款并結清票據”止，将采購業務分為九個步驟；另外，采購業務在企業内是一項持續開展的業務，每一次的采購業務結束，又将在若幹時間後進入再一輪的采購之中。

我們接下來了解采購業務中的各個步驟：

1．接受采購任務

可以說，接受采購任務是一項采購業務開始的任務來源。通常情況下，企業内的各個部門會把采購任務報到采購部，采購部把所要采購的物資予以彙總，再将采購任務分配給各位采購職員并下達相應的采購任務單。

有時，采購部還會主動根據企業的生産經營與銷售情況，主動提出各種物資的采購計劃，并交由企業各部門以及企業領導核實後，形成采購任務。

本步驟主要解決了“為什麼采購”的問題。

2．制訂采購計劃

采購人員在接到采購任務後，要制訂出具體的工作計劃。

具體來說，采購人員要對所采購的物資進行市場調查，包括對産品價格、規格、供應商等因素進行調查分析，從而确定采購方式、采購時間，以及貨物運輸方法、貨款支付方法等。

本步驟主要從宏觀上解決了“怎麼做采購”的問題。

3．提出采購需求

這裡的采購需求，主要包括三個方面：

1. 對采購的産品做出清晰而準确的規定，同時也有助于供應商準确地理解
2. 詳細地制定産品的檢驗程序和規範
3. 形成完整的采購文件，如采購合同、産品标準、技術協議等資料

總的來說，本步驟主要解決了“采購物品要達到什麼樣的标準”以及相關采購文件的問題。

4．選擇供應商

每個企業都會處于一定的供應鍊之中。對于企業本身供應鍊中處于合作關系的供應商，采購人員可以将采購信息直接發給對方；對于非供應鍊中的供應商，采購人員可以通過信息搜集，選擇質量好、價格低、交貨及時、服務周到的供應商予以合作。

本步驟主要解決了“從哪個供應商處進行采購”的問題。

5．談判與簽訂合同

在選擇了意向供應商後，采購人員還要與供應商進行反複談判，讨論價格、質量、貨期、售後服務等合作條件，最後以合同的形式将這些條件規定下來，從而形成采購合同。

供需雙方簽訂采購合同，意味着供需雙方正式進入采購合作程序。

6．訂購和發出訂單

一般來說，供需雙方簽了采購合同後，采購人員就可以向供應商發出訂單；有時，采購合同本身就規定了采購訂單的内容，使得采購合同就是訂單。

采購人員在向供應商發出購貨訂單時，一定要詳細、具體地說明有關信息，諸如購貨訂單上的訂單編号、産品名稱、規格、單價、需求數量、交貨時間、交貨地址等信息都要準确無誤。

7．貨運及按時交付

采購人員在向合作的供應商發出采購訂單後，接下來要面臨貨物運輸及按時交付的問題。

在實際工作中，貨物可以由供應商運輸，也可以由第三方運輸公司運輸，還可以由采購方自己提貨。不管采取什麼樣的貨運方式，采購人員都要密切關注貨運過程，确保按時交貨，以免影響正常的生産經營。

8．驗收入庫

貨物運到後，采購人員要配合倉儲部門按照供需雙方所簽合同的規定，對貨物數量、質量等做好驗收工作，一旦發現貨物存在未達到合同規定或者違反合同規定的問題，采購人員就要及時向供應商反映。

必要時采購人員還可以向本企業的領導反映，一定要确保貨物符合合同規定。

9．付款并結清票據

在采購過程中，付款往往是供應商最為關心的問題。如果采購方收到貨物後，在付款環節找各種非正當理由拒付或者拖延付款，必然會引起供應商的不滿，從而導緻供應商停止供貨，甚至訴諸法律來解決。

從表面上來看，雖然付款問題是采購方财務部門的工作，但在現實中，供應商會認準自己被采購人員“坑”了，并且投訴采購人員，這不利于采購人員以後工作的正常開展。

因此，采購人員也要關注付款環節的如約開展，也可以通過有序的付款行為給供應商留下好的印象，使得企業的采購行為對供應商形成吸引力。另外，采購方在對供應商進行付款時，要結清相應的票據，使得付款行為有據可查。

三、采購與各部門的關系

在一個企業中，采購業務牽涉範圍較廣泛。

比如，企業的生産部門需要采購部提供優質、足量的原材料，否則就會影響正常的生産經營；銷售部門在制訂競争策略時，往往會考慮到産品原材料中的“亮點”；倉儲部門要知道采購的貨物何時進倉庫等。

可以說，采購業務與企業内各部門有着密切的關系。實際上，企業規模大小不同，所設置的部門多寡方面也會有區别。一般來說，規模大的企業，部門劃分數量會比較多，職能分工也會更細化；規模較小的企業，部門劃分數量會偏少，各部門的功能集成度會更高。

我們接下來以企業内常見的職能部門為例，來看看采購部與相關職能部門的關系。

1．采購與企業管理層的關系

我們知道，采購部門對企業内生産環節的成本節省以及足質、足量的供應，會對企業的生産産生直接而重要的影響。所以，管理層要重視采購部門與平行部門的橫向聯系，重視采購人員職業素質的持續提升。

具體來說，在必要情況下，采購部要将與供應商接觸中獲得的市場資訊及時地提供給管理層，使這些信息成為企業經營上的參考；管理層也可以将對市場行情的預測等信息資源提供給采購部，從而在一定程度上幫助采購部做好采購。

2．采購與生産部門的關系

為了确保原材料供應的穩定性，采購部要與生産部門經常交換信息，以便有足夠的時間尋找資源，以及與供應商進行談判。

同時，采購部還要将原料采購的周期和訂購後可能發生的變化及時地告知生産部門，以便于雙方适當地調整與配合。

3．采購與銷售部門的關系

銷售部門不僅要根據産品産量進行銷售預測及制定銷售目标，還要考慮到采購周期，以避免無法如期交貨的問題。

另外，采購部應把從供應商處獲悉的有關競争對手的用料信息及時提供給本公司的銷售部門，以協助銷售部門做好競争策略。

再者，為了商業互惠，企業通常會要求供應商購買本企業的産品，在具體落實中，銷售部門需要與采購部門做好配合。

4．采購與産品設計部門的關系

一般來說，原材料越是基于标準化和通用化設計，相應的采購成本就會越低；如果産品設計部門在設計原材料規格時，為了追求創意與個性，而忽略了标準化和通用化設計，就會在一定程度上提高材料的采購成本。

為此，産品設計部門不可過分追求“創意”，而忽視了價格和市場因素；同樣，采購部門也不可過于強調标準化和通用化設計，而忽略品質創新與技術創新的要求。

所以，産品設計部門要多征詢采購部門的意見和建議；采購部門也要根據市場行情，為産品設計部門提供适當的規格标準做參考。

5．采購與品管部門的關系

通常來說，采購人員必須熟悉有關品質的标準，隻有這樣才能從供應商手上買到合适有用的東西。

同時，采購部門同供應商的頻繁接觸，有助于品管部門制定一套切實高效的品質檢驗标準。

再者，品管部門還會在物料驗收方面給予采購部門必要的支持，使得采購部門與品管部門密切合作，采購到優質的物料。

6．采購與倉儲部門的關系

一般情況下，批量采購可以降低采購的單位成本，但是庫存量的增加，又反過來提高了倉儲成本，甚至使得企業面臨“去庫存”的壓力。

為此，采購部門要與倉儲部門密切溝通與協調，共同設計最低的存量與最佳的訂購點，從而降低總成本。

7．采購與财會部門的關系

由于采購成本在産品成本中占有較大的比重，因此采購預算成為企業資金預算中一個重要的組成部分。

采購人員在選擇物料的品質時，要考慮到成本因素以及企業的财務負擔能力；采購人員在議定付款方案時要考慮到企業财務部門支持的付款策略（如現金結算、刷卡支付、網上轉賬等）；每一項采購交易，從訂購開始到交貨、付款，都需要做相應的會計處理等。

可見，采購部與财會部門存在着頻繁的聯系。

8．采購與公關部門的關系

一般情況下，采購人員會經常與外界人士接觸，從某種程度上來說，采購人員向外界展示了企業的形象，起到了一定的“公關”作用。

因此，對于設有公關部門的企業來說，采購部可以與公關部門密切合作，通過采購作業的開展，向外界展示良好的企業形象。比如，采購人員可以攜帶企業的宣傳性視聽資料、文案等，在适當的時機宣傳企業品牌，為樹立企業的良好形象而努力。

9．采購與法務部門的關系

在采購業務中，經常會伴随關于“權利和義務”方面的法務問題。比如，由于供需雙方簽訂的采購合同屬于經濟合同的範疇，因而合同雙方要受“經濟合同法”的保護并承擔相應的責任。

在實際工作中，在處理采購合同、糾紛、索賠等方面的問題時，采購部要與企業内的法務部門協商，尚未建立法務部門的企業必要時可以從外界聘請法律顧問來協助。

四、戰略采購特征

一般來說，每個企業都處于特定的供應鍊之中，如果企業隻顧自己的私利，不管上遊供應商的死活，那麼，企業就會動搖甚至喪失其良性可持續發展的根基。

随着社會的發展以及采購工作重要性的凸顯，從傳統采購走向戰略采購，成為當前采購發展的趨勢。我們判斷一家企業是否具備戰略采購的思想，主要基于下述關鍵特征：

1．從關注單價到關注采購總成本

一般來說，采購總成本的本質是采購材料的生命周期成本。

也就是說，材料的生命周期從與供應商談好單價，到材料交付、運輸、檢驗、儲存、使用，轉化成相應的産品，直至産品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程，在這個過程中，附加在材料單價之上的各種費用支出之和構成了材料整個生命周期的成本。

2．企業與供應商的關系由短期交易到長期合作

傳統采購隻關注單價，使得企業會基于價格因素而頻繁地更換供應商，不利于同供應商形成穩定的夥伴關系。

在戰略采購中，企業與供應商彼此視為夥伴關系，雙方緻力于長期合作，有助于雙方實現共赢式發展。

3．供應商由分散到集中，數目由多到少

傳統采購隻關注單價，誰的材料價格便宜就買誰的，使得供應商很分散，數目也很多。而戰略采購，一般強調高度集中的采購，供應商的數目也會随之變少。

我們知道，采購追求的是質量優、成本低、交貨準、服務好。

從質量方面來看，由于不同的供應商遵循着不同的質量标準，而且在質量水平上參差不齊，因此如果供應商數量過多，就會使得材料質量波動大、不穩定，同時加大了檢驗次數和檢驗費用，倘若從供應商中确定出表現優秀的供應商，就會讓質量有更好的表現；從成本方面來看，供應商數量多、貨源多，會使得企業采購數量分散，不便于形成數量優勢和規模效應。

4．采購部門的角色由被動執行到主動參與

傳統采購将采購視為一項簡單的事務性工作，主要是簡單的下單、跟催、驗貨、付款等事項，采購隻是被動地執行需求部門提出的采購需求；戰略采購則高度重視采購對于企業經營的重要性，強調采購的專業性，将采購作為企業的一項戰略職能，使得采購人員積極主動地參與到企業的經營中來。

本文由@山人小道 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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