戰略分析工具——波特五力模型

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在着決定競争規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響着産業的吸引力以及現有企業的競争戰略決策。五種力量分别為同行業内現有競争者的競争能力、潛在競争者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的讨價還價能力、購買者的讨價還價能力。

波特五力模型将大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競争态勢。五種力量模型确定了競争的五種主要來源，即供應商和購買者的讨價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競争。

競争戰略從一定意義上講是源于企業對決定産業吸引力的競争規律的深刻理解。任何産業，無論是國内的或國際的，無論生産産品的或提供服務的，競争規律都将體現在這五種競争的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競争戰略時經常利用的戰略分析工具。

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分析方法

從一定意義上來說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競争戰略的分析，可以有效的分析客戶的競争環境。波特的“五力“分析法是對一個産業盈利能力和吸引力的靜态斷面掃描，說明的是該産業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個産業形勢的衡量指标，而非企業能力的衡量指标。通常，這種分析法也可用于創業能力分析，以揭示本企業在本産業或行業中具有何種盈利空間。

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供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與産品競争力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主産品總成本的較大比例、對買主産品生産過程非常重要、或者嚴重影響買主産品的質量時，供方對于買主的潛在讨價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的讨價還價力量：

1、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競争困撓的企業所控制，其産品的買主很多，以緻于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業的産品各具有一定特色，以緻于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業産品相競争的替代品。

3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）

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購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的産品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

1、購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2、賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

3、購買者所購買的基本上是一種标準化産品，同時向多個賣主購買産品在經濟上也完全可行。

4、購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）

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新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生産能力、新資源的同時，将希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中赢得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競争，最終導緻行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競争性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、産品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，這其中有些障礙是很難借助複制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報複行動的可能性大小，則取決于有關廠商的财力情況、報複記錄、固定資産規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

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替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生産的産品是互為替代品，從而在它們之間産生相互競争行為，這種源自于替代品的競争會以各種形式影響行業中現有企業的競争戰略。

1、現有企業産品售價以及獲利潛力的提高，将由于存在着能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生産者的侵入，使得現有企業必須提高産品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其産品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目标就有可能受挫。

3、源自替代品生産者的競争強度，受産品買主轉換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能産生的競争壓力就強；而這種來自替代品生産者的競争壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生産能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居。

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同業競争者的競争程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競争戰略，其目标都在于使得自己的企業獲得相對于競争對手的優勢，所以，在實施中就必然會産生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競争。現有企業之間的競争常常表現在價格、廣告、産品介紹、售後服務等方面，其競争強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況将意味着行業中現有企業之間競争的加劇，這就是行業進入障礙較低，勢均力敵競争對手較多，競争參與者範圍廣泛；市場趨于成熟，産品需求增長緩慢；競争者企圖采用降價等手段促銷；競争者提供幾乎相同的産品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競争者；退出障礙較高，即退出競争要比繼續參與競争代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資産的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

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缺點

關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多争論。較為一緻的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的。

2、同行業之間隻有競争關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競争關系。

3、行業的規模是固定的，因此，隻有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

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意義

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在産業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競争力模型的意義在于，五種競争力量的抗争中蘊含着三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

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