萬科地産管理?萬科（000002）董事長郁亮最新的一份内部發言，再一次重新定義了當下房地産所屬的階段，今天小編就來說說關于萬科地産管理?下面更多詳細答案一起來看看吧!

萬科地産管理

萬科（000002）董事長郁亮最新的一份内部發言，再一次重新定義了當下房地産所屬的階段。

一份名為《郁亮在萬科2022年會上的總結發言》于2月11日夜間流出。第一财經記者獲悉，這是郁亮在1月9日萬科内部召開的主題為“敢拼才會赢”的年會上的講話稿。這一次，他不再将房地産行業稱作“白銀時代”和“青銅時代”，而是直接喊出了“黑鐵時代”。

郁亮稱，2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰的一年。萬科常說五位一體變革，具體就是通過機制、文化把戰略、組織、人串在一起。

針對房地産行業今年的走勢，郁亮表示，第一個特征是進入縮表出清階段，縮表出清就是去金融化。“今年是背水一戰的一年，就是要麼死、要麼活，沒有中間狀态。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。”

在郁亮看來，今年經濟工作會議提到的行業新發展模式，可以概括為一個中心三個基本點；一個中心，就是解決老百姓居住問題；三個基本點分别是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。在一個中心三個基本點外，還有兩個重大變化，一是市場分化會越來越明顯，二是行業規模開始萎縮。

面對重大變化，萬科也要做相應改變。比如投資方面，需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方确實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番号。面對的項目越來越複雜，但越是複雜局面越要堅守各項紀律。

機制方面，郁亮表示，行業發展到今天已經沒有足夠的金錢激勵，我們無法給出超過别人的金錢激勵，而且隻為了金錢激勵的人也不适合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純的給錢。

在組織方面，郁亮談到四點。一是要将類似投拓、産品團隊進行一盤棋建設，面對激烈競争，要集中資源和精力。二是面對業務此消彼長，必然要伴随着組織适配調整。三是行業到了黑鐵時代，公司的收入、福利、補貼等都要建立新的錨定點，與黑鐵時代相适應。四是在10%左右微利的行業現狀下，萬科要進行流程再造，層層轉包的方式不再可行。

在這次會議上，郁亮再度重申“節衣縮食、戰時氛圍”。他談到，首先萬科是在背水一戰的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進行，圍繞止跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的工作都放在次要位置。第二，要強績效。隻能以輸赢論英雄，隻能從打赢仗的隊伍裡選拔幹部。第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。第四，在文化方面一定要紀律嚴明。紀律嚴明不隻是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。第五，省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。

為了有效營造萬科上下的“節衣縮食、戰時氛圍”，郁亮自爆：“我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信号很重要。”

附講話正文：

《郁亮在萬科集團2022年會上的總結發言》

2022年是集團破釜沉舟、背水一戰的一年，也是一個新時代的開始。大家對這個問題認識理解還不夠全面。萬科常說五位一體變革，即戰略—機制—文化—組織—人，具體就是從戰略到組織再到人這三件事，通過機制、文化把戰略、組織、人串在一起。我先從這幾個方面談一談。

一、在戰略方面

外部環境的第一個特征是行業進入縮表出清階段。對房地産業來說，縮表出清就是去金融化。國家不允許房地産占用過多金融資源，也不能允許居民因買房背負了高額的債務負擔，因為這些金融資源沒有有效地支持實體經濟。去金融化是一個心然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。這個時候已經嚴重依賴，沒有糖吃就會萎靡不振。

今年是背水一戰的一年，如何理解背水一戰？就是要麼死、要麼活，沒有中間狀态。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。剛才的報告通過日本的案例已經告訴我們不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰。

外部環境另一個輸出是今年經濟工作會議提到的行業新發展模式。預判下來，新發展模式可以概括為一個中心，三個基本點。一個中心，就是解決老百姓居住問題。三個基本點，或三個基本抓手，分别是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。房住不炒其實是“房住”和“不炒”兩個方面。對“房子是用來住的”這個方面，要切實解決居民的合理居住需求。“不炒”是指盡管可能會放開部分購房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會保留，政府也有如稅收或限制出讓等方式管控投資投機。盡管“房住”可能會釋放一些需求，但今天還有這麼大量的需求嗎？去年買萬科房子的客戶年齡又推遲了兩歲，而且随着需求不斷被滿足，總量也在不斷變小。二是租購并舉。租購并舉固然對租賃住房是機會，但也意味着剛需購房者可以在“租”和“購”之間做選擇，會分流買房子的需求。且即使租房需求增多也對沖不了開發業務賣房子規模的下降。同時，中國很多中小城市房子便宜，供應又多。它們不需要發展租賃。三是人、地、房之間的匹配關系可能改變。以前建設用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供應普遍不夠，地與房之間的關系也不匹配。比如深圳過往隻有大概20%左右的住宅用地指标，而國外普遍是40%左右。在新發展模式中，人—地—房之間的關系可能會有所改善。核心、主要城市的住房供應會增加，過去一些出于限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放的可能。但大家要适應行業回歸民生屬性這個現實，不要指望價格上漲。

在上述一個中心三個基本點外，還有兩個重大變化，一是市場分化會越來越明顯，二是行業規模開始萎縮。面對重大變化，我們也要做相應改變。比加投資方面需要進一步思考，面對市場分化萎縮、利潤非常有限的時候，我們需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方确實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番号。我們面對的項目越來越複雜，越是複雜局面越要堅守各項紀律。

二、組織方面

我們的組織面對市場萎縮後更加白熱化的競争，大家都想活下去，都會全力以赴，我們靠什麼赢？首先是我們如何一盤棋建設？原來西北區域專門在上海設立一個辦事處招聘高能級人才。今天拉通來看，各區域真的需要建設那麼多的産品線，那麼多産品負責人嗎？今天看到張海介紹投資地圖，我們還需要每個公司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？大家對宏觀政策理解能超過剛才的報告嗎？況且我們還有外部專業教授在協助研究。類似投拓、産品團隊都要一盤棋建設，面對激烈競争，我們沒有那麼多資源和精力分散發力。

其次，面對業務的此消彼長，我們組織如何适配。傳統的開發業務在萎縮，組織面對業務規模萎縮的局面卻隻回應做加法。經營性業務要"長”，我同意；開發業務中6-8級的複雜項目要“長”，我也同意。但“消”的部分呢？沒有人提出在我們傳統業務萎縮的情況下，與“長”對應的“消”如何解決。該“長的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。我再舉首席客戶官例子，剛開始每個單位設一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官。現在精簡到14個人，雖然人數大大減少但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業了。14個人更容易配合了，更容易開會讨論問題了。此前多出來的51位同事被分解到了其它部門中，也就是說我們做一個事情招一些人來，後來雖然不合适、或者有調整但也還留在這裡，所以業務的此消彼長必然件随着組織适配調整。

第三個問題，面對行業到了黑鐵時代，我們怎麼找到新的錨定點？我們薪酬體系建立什麼新的錨定點，我們還是錨定在黃金時代的體系嗎？剛才解凍、祝總都提到，今年大家的收入肯定是大幅下調。當然組織的錨定點，大家不要以為隻是收入，這個新的錨定點，我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相适應。我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之後再出發，否則擺脫不了黃全時代的慣性。

第四個問題，是面對已經是10%左右微利的行業，我們在流程方面要不要再造？我還是舉一個我印象最深刻的事，我參觀比亞迪，王傳福說他除了輪胎跟玻璃不生産，别的都自己生産，我說汽車部件都很成熟，可以拿來用。但後來發現這還是黃金時代思維，找各個零配件廠家，就能把車拼起來。他說郁總每個部品都有廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，拼起來我們怎麼賺錢？房地産過去每個環節都可以外包，每個環節外包出去之後我們還能賺錢，今天還能做到嗎？所有的工作都假手于人，每個人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。對開發經營本部的印象深的是買手機制裡面關于木地闆基材的案例。所以我們二傳手文化動不動請外面發包做一個，昨天說工地圍闆一拆除20、30萬正常。我們今天黑鐵時代了，我們自己不幹誰幹？我們現在很多用成本加成方式的收費模式都會被颠覆掉，我們過去的大手大腳、做二傳手、假手于人，層層轉包的方式一定是不可行的。對組織來說，以上四點是我們面對變化可能需要調整的工作。

三、人的方面

說完了戰略和組織我再說人的方面，其實組織也就是人的問題。這兩天、包括平時我聽到過很多人抱怨一個問題，那就是說我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不幹誰來幹？如果真有能人、超人還要我們做什麼？我們幻想請超人來是不可能的，在集團目标行動溝通會上我講了六個人的例子大家還記得嗎？何國培說，自己隻是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店時給客戶一個特殊禮物讓人驚喜。蕪湖公司的項目經理李斌也是普通人，一年300多天堅持下工地，沒事也要去工地轉一轉、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有群訴。這是能力問題還是态度問題？重慶唯家的鄧琪琦是如何一年賣出293套房子的？她能将每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。物業安全員轉做樸鄰的房以紅是如何成為百萬銷冠的？雖然已經不做安全員，但每天固定時間在門崗站崗，在園區裡面轉，從來不會在樸鄰辦公室等客人上門。這些例子讓我們思考我們今天缺少的，到底是所謂的能力還是将工作做好的态度？

我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理(直換開除)，萬科甯願讓工地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。今天我們确實有一些公司沒有做好，但萬科做了這麼長時間的房地産，我們在1—5級的項目上并不是沒有人，而是缺乏做好的态度和負責的精神。

四、機制方面

剛剛說了戰略、組織、人，現在談談機制。很多人提到機制就隻能想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那麼多錢嗎？社會上有很多熱門行業，比如元字宙、遊戲、能源等，這些行業更容易通過用金錢激勵去找到合适的人，而我們的行業發展到今天已經沒有這個出價能力了，我們無法給出超過别人的金錢激勵，而且隻為了金錢激勵的人也不适合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純的給錢。

五、文化方面

再說文化，當前毫無疑問最主要的八個字就是——“節衣縮食、戰時氛圍”，我想特别強調幾點。

第一，我們是在背水一戰的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的工作都可以放一放，放在次要位置。我們的所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務調配。比如最近探讨培訓方面的問題，培訓是一項持續性工作，但在今年大規模、長時間、集中式為了長期發展的培訓可能不合适，但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的。所以大家要明白，既然是背水一戰、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務上。

第二，要強績效。隻能以輸赢論英雄，隻能從打赢仗的隊伍裡面選拔幹部。我看到一些銷冠還做得不錯，也很能幹，但他們為什麼沒在更高的崗位、更大的平台發揮作用？是不是因為這些崗位已經不需要優秀的人了？

第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。現在集團已經取消了原集團合夥人的層級，所有原集團合夥人全部下沉到所在單位。張海報告中說的一級帶着一級幹就是要下沉。如果你作為總經理不下項目現場，不親自去了解情況，隻坐辦公室那是肯定是不合格。在強績效面前，管理人員如果不能身先士卒，不能主動沉下去是很有問題的。包括祝總、張海和朱保全的分工協作安排，也是一種下沉，讓祝總能夠更多下沉到集團縮表出清的重要任務上去。

第四，在文化方面一定要紀律嚴明。大仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀律渙散也是打不赢仗的。紀律嚴明不隻是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。

第五，省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。總部之前向集團全體發出的倡導各個地方沒有落實。我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信号很重要。如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那麼傳達的信号就會大打折扣，又如何去要求員工呢？關于營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰氛圍和過去不一樣。

今天年會的主題是“敢拼就會赢”，我最後總結四句話。

第一，敢不敢打？在這個問題上我們有選擇的餘地嗎？敢打還有一絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗，所以這個問題我們是沒有選擇的。隻有敢打才能獲得一線生機。

第二，會不會打？很多時候我們說不會打，但不打就永遠不會，隻有打了才有可能會，這一點我們同樣沒有選擇。比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學會如何成為銷冠了嗎？還要學她的方法和精神，并且隻有通過行動去做，這項工作才能夠提高。在打的過程中學會，不打永遠學不會。今天萬科這麼龐大的隊伍中一定有人會打，如果真有那麼多空白點還沒人會打，說實話我們早就活不下去了。

第三，非常重要的就是願不願意合夥打。如何理解合夥打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至為了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。願不願意合夥打，意味着如果我們不願意就挨打，就會失敗。作為後援部隊如果支持前線打赢，就能一起分享勝利的果實。比如說投資，市場發生如此大的變化，每個操作團隊能力相差也很大，今天已經沒有那麼多力量和資源可以分散，所以我們必須合夥打。比如泊寓業務，如果開發BG不幫助建立政府關系，公寓BU自己沒有這個能力和隊伍。管家服務等方面，物業BG如果不幫他建立培訓體系，完全靠自己可能費錢不讨好。我們不要妄自菲薄說某某比我們好，誰能和上海市政府簽署全面戰略合作協議？是萬科。我們有很多的資源，整個集團的力量聚合在一起，萬科就很強大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導緻力量分散，那我們就無法打赢。

第四也是最關鍵的問題，能不能打得特别好。我們打赢這一仗，赢得下個春天，要以“特别好”為标準要求自己才可以。否則如果不能做到特别好，隻是奄奄一息有什麼意思？什麼叫特别好？

三個要求——做專業高手、全能冠軍、長跑勝将。做專業高手告訴我們不能滿足于做業餘的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業中的标杆比較。如果你已經成為行業标杆應該與更卓越目标比較。十年前馬拉松水平還不高的時候，跑進三小時就是很不錯的成績。那時候第一批能跑進三小時的人都覺得自己很牛，但過幾年就不是了，因為這個成績已經被其他人颠覆了，所以我們要成為專業高手才可以做到特别好。

二是做全能冠軍。靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。隻會跑馬拉松還不行，我們還需要遊泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為隻有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。

三是做長跑勝将。長期堅持、長期堅守做正确的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特别好。

如果我們敢打、會打、願意合夥打，我們就會赢，而且會赢得特别好。以上就是我在本次集團年會的總結發言，謝謝大家。

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