編輯導語：什麼是創新？人們對“創新”二字可能總是存在誤解，創新的意義可能不在于新技術的發明，也不在于價值或利潤的生産。那麼，什麼才是真正的創新？我們日常生活中常見的所謂創新策略又有什麼樣的表現？本文作者做了解答，一起來看一下。

熊彼得說：“沒有創新，就沒有利潤。”

他認為企業之所以能夠存在，是因為它能通過某些創新活動，降低社會的交易成本。那些完全沒有創新，卻依然活着的企業，它們賺的都不叫利潤，而是社會付給它們微薄的管理者工資，并且是随時可以被替代的。

如今，“創新”已經跟“戰略”一樣，變成了一個模糊不清的詞，指導着人們去幹一些模糊不清的工作。最後失敗了，再得出“創新風險太大”這類令人沮喪又不知該如何反駁的論調……

是什麼導緻了這樣的情況？

結合最近的見聞與思考，我認為這離不開人們對創新存在的3種誤解：

1. 認為創新必然涉及行業内的尖端技術；
2. 認為隻要做出了“新東西”就叫創新；
3. 認為隻要創新有價值，就能獲得利潤。

一、創新≠尖端技術

就創新而言，令我印象最深的案例，并不是什麼芯片、衛星之類的高精尖科技産品，而是普通的不能再普通的——集裝箱。

即使在70年前，這種鐵箱子也不是一個需要很高的技術才能生産的東西。至少，它的技術含量無法跟當時上千噸的貨船相提并論。

然而，正是因為集裝箱的出現，整個遠洋貨運業才得以生存至今。

上世紀50年代，一個普遍的觀點是：除了超大型貨物，遠洋貨運業将逐步被航空業取代。

在當時，海運的成本極速上升——各大港口變得擁擠不堪，輪船無法進港，越來越多的貨物隻能堆積在港口等待裝船，港口裡的偷竊現象也日益嚴重。

船運業當然意識到了這個問題。而為了解決這個問題，它們便着手研制航行速度更快、更省油、需要更少人員就能操作的貨船（也就是降低貨船在海上的運輸成本）。

但事實證明，這是個再怎麼努力也基本不會産生結果的方向……因為輪船屬于資産設備，對所有資産設備而言，最大的成本其實是閑置成本，也就是輪船堵在港口時産生的成本。

一味的建造性能更好的貨船，雖然能降低一部分運輸成本，但也加大了資産設備本身的成本。

這就是個特别尴尬的局面……

直到後來，一位名叫馬爾科姆的汽車運輸公司老闆發明了集裝箱（也就是可以從貨車上拆下來的鐵箱子），才徹底解決了航海業的成本問題。

集裝箱最大的特點是可以“預裝”——它不需要等到船來了，才把各種貨物按照各種複雜且多樣的要求進行裝卸，而是早就在地面裝好了，船來了直接“拎箱上船”。

至于航運公司，它們隻需建造更适合裝集裝箱的貨船（不就是大平闆嗎），以及一些配套的滾裝滾卸的簡單技術即可。

正是因為這些“簡單”的改變，在之後的30年，整個航運業的年貨運量提升了5倍，總成本下降了60%。輪船在港口的停留時間縮減了75%，擁擠和偷竊現象也大為改善。

通過集裝箱的例子可以看出：創新不一定涉及尖端的技術。有時甚至不涉及任何技術。

更典型的例子是分期付款——農業設備廠商希望農民來買收割機，但農民的可支配财産都特别少，一次性拿不出這麼多錢。所以，這些賣收割機的人就發明了分期付款，農民就有了購買力。

話說回來，為什麼很多人願意把創新的希望寄托在業内的技術層面？

因為這确實是既能獲利，又能出名的創新類型，就像埃隆馬斯克。

但是，依賴技術研發的創新，普遍需要很長的時間跨度，且不确定性極高。不管是自動化生産、電子計算機還是赤藓糖醇，從“被相關行業關注”到真正的産品應用，都是20年以上的。

這就是為什麼德魯克會把以“新知識”為基礎的創新排在“7大創新機遇”的最後一名。

二、新東西≠創新

翻開你的筆記本，或者去國家專利局的官網，你會發現無數智慧的成果。這些東西算不算創新呢？

絕大部分都不是。

據統計，雖然我國每年有幾十萬件發明專利（去年更是高達53萬），但其中專利收益能覆蓋申請成本的，連1%都不到。

按照德魯克的說法，它們絕大部分隻能算“聰明的創意”，并不是真正的創新。

什麼叫創新？

就拿三點式安全帶來舉例：其實早在1951年，美國的格裡斯瓦得（Griswold）就已經發明了三點式安全帶。

但這并不是創新，也隻能算“聰明的創意”。

雖然它的安全性能比“沒有安全帶”和兩點式安全帶要高得多，但幾乎沒有哪個汽車公司和乘客願意使用它，主要因為太麻煩了——安全扣設置在座椅中央，上扣和解扣極其不方便。

真正能算創新的，是後來沃爾沃發明的三點式安全帶，也就是現在我們常見的那種。

但值得注意的是：單純一個安全帶，也不是創新。創新不是某個東西，而是一系列有成果的活動。

如果沒有1967年沃爾沃發布的《28000起事故報告》，以及後續一系列宣傳教育，那安全帶隻能是少量車裝配，更少人使用的一根帶子而已。（到現在還有不少人不系安全帶呢）

相似的，如果當初本田的Super Cub在美國沒有幸運地找到體育用品店這個渠道，而是去傳統的摩托車經銷渠道，它可能一輛都賣不出去，更無法成為創新的典範。

當然，上文的案例，不管是成功的還是失敗的，都是值得稱贊的。至少它們設計的目的都很明确，且都站得住腳。

然而在我們身邊，出現更多的是一廂情願的、為了創新而創新（可能是過于偏信定位理論中“不同勝過更好”這句話吧）。

比如之前我去某定位線下課接觸到的，一個做狗糧的案例。

它号稱開創了一個新品類，叫“軟狗糧”，主打的賣點是“易消化”（軟的易消化，的确符合人類的認知），售價是比高端進口糧稍微便宜一點，從價位來看也算是中高端吧。

這家企業在當時還是個明星案例，因為上課的大多是傳統行業嘛，而這家企業在新興的短視頻領域做得相當不錯——在基本沒有付費推廣的情況下，做到了抖音10億級的播放量，千萬級的粉絲。

然而，不管是淘寶還是有贊，他家狗糧的銷量卻少得可憐，累計都沒破千（當時沒截圖，現在都找不到了，應該是下架了）。

為什麼會這樣？

其實主要就兩個問題：有多少人在買狗糧的時候，主要在考慮消化問題？另外，如果隻是為了“易消化”這種偏低層的基礎需求，又有多少人願意為之付出高價呢？（軟狗糧？我個人感覺聽起來像受了潮的狗糧）

相比之下，某些進口狗糧根據不同的犬種、犬齡來進行細分，或者直接套用人類食品的“有機”“新鮮”等“高端”概念，狗主子更願意買單……

話說回來，什麼才叫創新？

開創新品類，發明新東西都不叫創新，創新其實是以結果論英雄的——确實提升了顧客價值（提升利益/降低成本）的一系列活動，才能稱之為創新。

那該如何預判一項活動能否提升顧客價值呢？

這個問題看似很難，但經過大半年的反思和總結，我發現其實也簡單得出奇——你隻需觀察他們以往的行為（比如使用競品的行為），并搞清該行為的背景和動機，假如你的産品在該背景下能更好地滿足這個動機（提升利益/降低成本），那就是有價值的。

所以還是回到那個問題——顧客為什麼買？為什麼用？這是值得所有營銷人和企業家思考一輩子的問題。

三、有價值≠有利潤

幾乎每個創業者都會被問到類似這樣的問題：假如騰訊抄了你，你該怎麼辦？

是的，很多企業的确在做有價值的事，客戶也願意為之買單。但是，你能做的可能别人也能做，尤其是行業領頭羊。

如何才能保證你做的事情别人做不了？

克裡斯坦森在《創新者的解答》中，将創新分成了兩大類——延續性創新（sustaining）& 破壞性創新（disruptive）。

延續性創新是指：為滿足主流市場裡高端客戶最重視的需求而進行的創新。比如天貓，它就是針對高端客戶對于正品和售後服務的需求而進行的創新。

而破壞性創新是指：以更低的成本滿足主流市場裡低端客戶的需求，或直接開發新市場所進行的創新。比如拼多多采取的就是典型的低端市場破壞性創新，而得物是典型的新市場破壞性創新。

克裡斯坦森認為：對領頭羊來說，進行延續性創新是确定性很高，且非常有利可圖的事情。因為需求是現成的，高端客戶的付費能力也可以想見。

在延續性創新的市場中，尤其是在市場的成長期和成熟期，後來者幾乎沒有勝算，也不存在所謂“在局部區域先發制人，占領用戶心智”這種說法，因為領頭羊有足夠的動力和優勢去占領這些市場。

上世紀80年代IBM和柯達進軍複印機行業的例子就很典型——論财力，它們都比施樂強N倍，但在高速複印機這個延續性創新的賽道中，全都敗給了施樂。

但破壞性創新不一樣，由于它的目标并不是主流市場，更不是主流市場中的高淨值客戶，所以很容易被領頭羊忽略。領頭羊自己也很難掉過頭來——這跟它原有的價值體系不符，甚至相互對立。

比如佳能後面就靠桌面複印機（性能更低，但更便宜、更方便的複印機）擊敗了施樂。

另一個生動的例子是圓珠筆。

早期的圓珠筆寫到2萬字基本都會漏油，各廠商也都費盡心思提高質量，以期減少漏油的現象。在那時，如果誰家的圓珠筆能做到2萬字不漏油，誰就會被認為是高質量産品，并被市場所認可。

但是，這對技術的要求太高了，當時隻有瑞士一些主打“極緻工藝”的廠家才能做到，當然也賣得很貴。

直到後來，一位思路清奇的日本小老闆通過減少裝油量，将圓珠筆設計成“隻能寫1.5萬字”，就成功占領了廣闊的低端市場。

是的，創新不能隻靠線性思維。它不是那種“1份努力1份回報”的遊戲——當你拼了命把考試成績從80提到85分的時候，可能會發現窗外那個調皮鬼居然輕松拿了3萬分…

破壞性創新的本質就是破壞原有市場的遊戲規則，把本來重要的事變得不重要。

然而我們見得更多的是：拿對手建立的标準來給自己畫圈兒，甚至不知道自己該做什麼，永遠被别人帶着節奏跑。到最後明明很努力了，卻什麼也沒有。

完。

注：為使行文相對緊湊，本文隻是簡述了前人總結的普遍規律。但商業活動是複雜多元的，無法簡單歸因歸類——隻要有規律，就一定會出現“違反規律”的案例。為了解答可能出現的疑惑，我把一些“違反規律”的案例單獨放在下面，并嘗試作出解答。

1）如果說“在延續性創新的市場中後來者沒有勝算”，那當初京東是如何突圍淘寶或天貓的呢？

答：如果從全品類購物網的視角來看，京東确實是後來者，但好在并不算太晚——當市場還處于“不夠完善”的區間時，像京東這種采用交互式産品架構（自營 自建物流）的企業能以絕對的性能優勢（更好更快）局部碾壓采用模塊化産品架構（外包）的企業。

2）都說“10億微信—4億淘寶=6億拼多多”，那拼多多是否該算“新市場創新”，而不是“低端市場創新”？

答：拼多多既是低端市場，也是新市場，屬于綜合式破壞性創新。類似的還有泡泡瑪特，隻不過它的競争力很難持續而已。

關于上文提到的3種創新策略，這裡有一張表格可以參考：

最後聲明一點：雖然本文拿軟狗糧做了負面案例，但并沒有嘲諷的意思。彎路也是路，且行且珍惜。

本文由 @小雲兄 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Pexels，基于CC0協議。

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