2020年6月13日，國資委公布了《關于開展對标世界一流管理提升行動的通知》，《通知》明确到2022年，國有重點企業管理理念、管理文化更加先進，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基礎不斷夯實，創新成果不斷湧現，基本形成系統完備、科學規範、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系，企業總體管理能力明顯增強，部分國有重點企業管理達到或接近世界一流水平。2020年7月29日，國務院國資委召開對标世界一流管理提升行動啟動會議，落實國企改革三年行動部署安排。之後各企業迅速行動。截至目前，97家中央企業中，已有73家企業通過召開會議等方式進行動員部署，34個地方國資委向所監管企業印發開展對标提升行動工作文件，9個地方國資委制定了實施方案，并确定了本地區開展對标提升行動的企業範圍，有關工作正在抓緊推進中。2020年9月14日，國務院國資委召開媒體通氣會，通報“對标世界一流管理提升行動”的相關情況。

由此可見，對标世界一流企業相關政策、會議的緊密和連貫出台，真實的體現了國務院将持續深化國企改革推上快車道，探索實現經濟穩定、高速高質發展的決心，以及勇于樹立打造世界一流企業的雄心。

同時在大型企業，尤其是大型國有企業在成長過程中，由于既定業務模式會帶來可觀的收益，企業發展會陷入路徑依賴陷阱和創新者的窘境。所以對标世界一流企業是企業敲醒經營警鐘，打破既有模式，創新機制的有效途徑。本文就通過标杆企業選取、對标指标制定、對标研究等方面具體闡述企業對标管理路徑。

1、标杆管理基本定義。

對标管理又稱标杆管理，是指企業（部門、專業）持續不斷地将自己的産品、服務及管理實踐活動與行業内先進的企業的産品、服務及管理實踐活動進行對比分析，通過對比分析查找差距，并采取相适應的改進措施，不斷向标杆先進水平靠攏，并最終達到和超過标杆的一種促進實踐的方法。标杆管理實質内容就是企業将自己的産品、服務、生産流程、管理模式等，同标杆企業做比較，借鑒、學習标杆企業的先進經驗，改善自身不足，追趕或超越标杆企業的管理方法。換言之，标杆管理是企業将自身與其他組織在某些績效方面進行比較，從而找出提高自身當前績效水平的自我改進工具。

2、标杆管理的作用

績效評價方面。對标管理是一種識别優秀企業時間并進行學習的過程，通過識别優秀企業的最佳績效和實踐途徑，企業可明确自己的所處位置和未來努力方向。這也是現在各個國有企業在做任期激勵時要求各下屬公司充分對标市場優秀企業的最根本目的。

績效改進方面。任何企業和個人的發展過程中最快捷的途徑就是參照前人的經驗，基于成功經驗再做自身創新，這種方法大大節約了企業的成本，尤其是機會成本和時間成本，特别是在各行業快速吞并的如今，節約企業的時間成本就是保證了企業發展的根基。同時也為企業提供了動态管理模式。

提高績效方面。對标管理可以通過設定可達到的目标來改進和提高企業的經營效益，目标有明确的含義，有可實現的路徑，增加了企業實現最佳績效的信心，可以集中所有的最佳典範，從而促成全面的管理水平提高。

戰略制定方面。對标管理是企業戰略制定的工具，企業通過戰略對标管理可以發展和實施适合本企業的最佳戰略，從而在戰略競争中超越競争者。這也是克萊頓·克裡斯坦森教授在《創新者的窘境》中提到的戰勝大企業的最佳實踐。

企業衡量方面。通過對标管理可以發現企業自身與優秀企業之間額的差距，形成對标知識網絡，相互體驗對标管理的方法，共享失敗和成功的經驗和教訓。

1、對标類型

内部對标，是指企業内部開展對标管理工作，可以是企業内生産經營指标的不斷超越，也可以是将某一部門的較好做法在所有部門中推廣。在企業不同班組、部門所做的比較。其管理目标是找出一個企業内部績效标準，通過信息分享找出最佳實踐進而推廣。筆者在咨詢實踐中，某一上市醫美公司，旗下有衆多醫療機構，其通過評選内部同等規模的優秀機構，作為其他機構的标杆，以該機構的各項數據化指标作為其他機構的考核目标，以該機構的運營機制沉澱為模式在同類機構中廣泛推廣，這是内部對标的最佳實踐。

競争性對标，是指企業對競争對手的産品、服務、流程等進行詳盡地分析，尋求競争優勢，從而實現企業自身産品與服務改進的一種對标方式。對企業額的産品或服務在存在競争的市場環境下（如區域），力求比同行業其他企業做得更好而進行的對标管理活動。競争性對标也是行業中的普遍做法。

一般性對标，是指與不相關的企業就某個工作程序進行對标，尋求在某些領域表現傑出的企業作為企業學習的對象。幫助企業激發具有創造的經營思路和突破性的思維。例如：質量管理向制造業對标、安全管理向航空業對标、服務标準向服務業對标等等。

2、對标的步驟與控制

六步中的“标”字各有不同含義，“篩标”為篩選對标指标體系，“尋标”為尋找、确定标杆，“定标”為确定對标改善項目，“析标”為分析标杆具有優秀績效背後的原因，“達标”為通過改進達到标杆水平，“航标”為持續改進，超越标杆水平。

其中前三步為對标謀劃階段，所謂“謀定而後動”，若在謀劃階段沒找準關鍵或搞錯了方向，後期的糾偏成本将會很高。

1、篩标，确定對标指标體系

對标的起點是清晰的戰略，篩标就是從企業自身戰略出發，确定企業成功的關鍵要素，并分解為相應的指标體系，明确未來對标的目的。關鍵成功要素的确定是篩标環節中最複雜也最重要的。

所謂關鍵成功要素，就是企業達成戰略目标所必須擁有的特性，主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素（如盈利水平）是企業績效的最終體現，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點着力于能力類。

如何識别企業的關鍵成功要素呢？

可借助“BEI行為事件法”，通過結構化的訪談和頭腦風暴式研讨方法，聚合公司内相關部門管理者與骨幹專家的集體智慧，思考公司業績最好時，是什麼原因使它做得這麼好？“公司業績處于低水平時，是什麼原因讓它這麼糟糕？”首先多維度解剖本行業領先企業的關鍵成功要素，然後立足于自身戰略，确定形成共識的本公司關鍵成功要素，最後将要素分解為可衡量的指标體系。

2、尋标，确定标杆對象

對标要找到自身不足，有針對性地對标。尋标就是針對篩标環節确定的對标指标體系，廣泛搜集行業領先企業的相關數據信息，進行對比後圍繞主要差距确定最佳實踐開展對标。

領先企業的數據信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息（如上市公司年報、非上市公司可持續發展報告、面對面交流、市場調研等）、二手信息（如行業協會報告、行業研讨會信息等）。

對于有直接競争關系的優秀企業，可多借用市場與客戶調查等方式，從客戶方面了解競争對手的相關信息。當重要的數據信息實在難以獲取時，則涉及根據現有數據進行推導，因此數據搜集工作需要由經驗豐富的人員來開展。

獲取數據信息後，可借助“多标杆指标對比圖”予以分析，找出各項指标與優秀企業的差異，明确“正差距”“負差距”“無差距”“行業最佳”等對比結果，将“行業最佳”作為标杆。但需注意以下幾點：

Ø 一是标杆不一定要求業務形态非常一緻，每個企業的發展曆史、所處環境和方向都是不一樣的，不可能有一緻的标杆來供對标，所以我們在對标的時候要抓住主要對标方向，緊扣對标目的。筆者在國企咨詢實踐中，經常會聽到一些下屬子集團訴苦自身業務帶有很多政務屬性，行業内沒有參照，沒辦法對标，這其實是沒有把握對标研究的目的。

Ø 二是謹慎确定标杆。需觀察優秀企業長期以來的指标數據，不能因一時的指标優異而貿然定為标杆。

Ø 三是可跨界對标。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，若本行業内沒有最佳實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什麼”要結合，戰略不同的企業不一定不可對，關鍵看“對什麼”。

3、定标，确定對标改善項目。

對标管理要以項目化方式開展，定标就是根據尋标中确定的主要差距設立對标項目。該項目應是對企業而言牽一發而動全身的關鍵項目，會對本公司未來經營發展産生重大影響。在項目目标設定上，應以标杆為參照，而非以曆史水平或預算目标為參照。過程中還要保持對标杆的持續關注，及時對項目目标做動态調整，以逐步縮小與标杆之間的差距。

在項目團隊成員上，因涉及對标杆的深入分析以及确定未來改善方向，應選擇在項目相關領域内有豐富經驗的專家，還需對項目團隊成員進行對标管理培訓，使其充分了解并掌握對标管理的相關概念與方法。同時，應保持對标團隊穩定性，避免團隊成員頻繁更換。

4、析标，分析與标杆的差距及背後原因

在對标項目确定後，就要有針對性地補充搜集與對标項目相關的數據，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背後原因。

析标過程中需關注以下幾點：

Ø 一是要以對标管理為契機，建立标杆數據庫，并長期跟蹤标杆，對數據庫做動态更新。企業的發展是一個漸進過程，隻有保持對标杆企業的長期關注，才能了解其變化背後的真實意圖，支撐本公司未來的戰略決策。

Ø 二是差距分析要客觀。不能隻根據數據本身就簡單判斷優劣，對标要找“差”，而非找“優”，要客觀揭示數據背後的支撐條件，找出差異。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背後的體制機制等深層次原因。

5、達标，實施改進舉措并達到标杆水平

析标之後，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到标杆的水平。

達标過程中需着重關注以下幾點：

Ø 一是對标杆實踐的學習要分類看待。并非所有标杆實踐都能學得來，有些實踐由于企業當前各方面限制，學不來隻能放棄；有些實踐推進難度很大但對企業十分關鍵，則要長期持續推進。

Ø 二是層層分解，強力推進。對标項目都是對企業未來發展至關重要的項目，項目目标需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬挂鈎。此外，改進舉措實施過程中需要設定裡程碑節點目标，并由公司領導強力推進。

Ø 三是評估項目成效要以企業整體績效是否有預期改善為标準。對标的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業的整體績效，因此需要定期評估對标效果。若對标項目實施後，并未實現企業整體績效提升，則要複盤分析，是對标項目選取上出了問題，還是外部環境變化所緻。

6、航标，持續改進以超越标杆水平

“航”字意為遠航、超越。外部競争環境一直處于動态變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達标之後，還要持續關注标杆動态，持續改進，以求保持領先地位。

曾有研究表明，若實施對标管理後，未持續關注或動态調整标杆，高績效的水平将難以持久。因此在航标階段需要根據企業未來戰略發展目标，動态調整對标指标體系和标杆對象，設立新目标，持續提升自身能力，謀求更優績效和更高層次發展。

需要指出的是，以上對标管理六個步驟并非一定要在前一步結束後才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴格的單向前行。比如在達标環節，若舉措實施之後未達到預期目标，可能還會反向來做析标的工作。

不同企業在應用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰略規劃明确且已有翔實分析的，在篩标、尋标、定标環節可适當簡化；對于戰略規劃尚不明确或分析尚不夠深入的企業，篩标、尋标、定标三步的開展則至關重要，需要投入大量時間與精力。

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