作者 | 謝很好

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

一家經營了25年，占地20000多平方米的綜合型汽車服務企業，擁有約30000客戶基盤，穩定客群達七成，在山西晉城這樣一個五線城市，可以說不用費太大力氣，也能活得相對滋潤。

然而晉城星馳汽車的老闆劉宏運沒有選擇固步自封。

布局社區店的想法，幾年前就已經在劉宏運腦海裡萌生。他希望讓當地各個社區的車主，在家門口及3公裡範圍内，就能享受到星馳保養維修、钣噴、洗美裝、保險、檢車、過戶等一系列圍繞車的專業服務。

但轉型不是一件易事，劉宏運始終将星馳多年積累而來的口碑和信譽放在第一位。

“過去20多年，我們從一家配件部幹起，逐步發展到今天，有了比較全面、專業的綜合服務能力。”劉宏運表示，“我們想把這些能力用到更多地方去，所以有了布局社區店的想法。但是沒有一套操作性很強的實戰方法論做支撐，勢必會出現顧此失彼、主次不分的窘境，那樣就可能對星馳的品牌形象造成損害，我們不敢盲動。”

直到與路路通達成合作，星馳從大型綜合單店走向連鎖的道路終于鋪展開來。

一、年入3000萬，首家社區店當月盈利

作為一家老牌綜修企業，星馳在晉城當地的知名度和影響力都不小，但與此同時，由于隻有一家大店，無論在距離上還是數量上，能夠覆蓋的客戶都有限，因此，星馳的客戶保有量并未達到令劉宏運滿意的體量。

近幾年，互聯網型加盟店逐漸滲透到晉城，與當地的4S店、綜修廠及路邊店展開激烈競争。星馳身在其中，不免感到壓力。

在劉宏運看來，這四種類型的後市場門店，雖然各有其競争優勢，但仔細琢磨，仍然存在不少弊端：“其中4S店由于長期以來重點維修各自品牌車輛，涉足車輛類型相對單一，配件及工時價格高，審批流程也較為繁瑣，市場發展空間和目标客戶相對有限。

綜合修理廠存在一部分管理基礎差、流程不規範、人員素質低、硬件不達标、配件質量沒保證的情況，所以導緻客戶信任度低、體驗度差，不敢放心消費。

路邊店由于維修人員培訓少、技術不能提升，投入成本低導緻配件質量參差、設備工具落後，流程和管理更無從談起，隻能依靠便利條件和低價吸引人，客戶群體難以擴大。

互聯網加盟門店具備店面裝修、布置、人員培訓、配件供應、規範流程等都比較統一，售後有保障，理念先進等優勢，但相對而言建店費用高，回收期較長。由于總部與加盟店距離遠，溝通處理問題也很難及時到位，另外，這類門店綜合維修能力不足，難以滿足車主所有需求。”

反觀自身，劉宏運除了感受到了挑戰，也看到了機遇。他希望能夠充分發揮星馳本地綜合維修技師多、維修多品牌車型經驗豐富等優勢，利用貼心溝通、高性價比、可信可靠積累下來的客戶基盤，通過借力合作，進一步打造當地汽修服務品牌，服務更多客戶，赢得更好口碑。

2018年8月，星馳正式加盟路路通，兩家強總部型企業的結合，為雙方注入了更具強勁的新鮮血液。當年年底，路路通星馳便開出第一家社區店：路路通星馳城東石化店。這家店在開業當月便實現盈利，給路路通星馳連鎖開了個好頭。

摸到了一些門道，也具備了一定的經驗，2020年8月，星馳又分别開出路路通金城和園店、路路通黃花街彙仟店兩家社區店。兩家店開業時恰逢疫情，卻也在半年内實現了盈虧平衡。這對于二十多年一直以傳統綜修立身的星馳而言，算是取得了不錯的成績。

截至目前，星馳共有1家總部、3家社區店，總部包含豪車服務中心、綜合維修中心、快速钣噴中心、洗車美容中心、變速箱技術維修中心及二手車行，每年營業額約3000萬，其中社區店約占28%。

路路通星馳的“1 N”模式正在慢慢成型。

二、從單店到連鎖

在劉宏運看來，“1 N”是路路通運營模式的基本内核：一座城市1個總店加N個社區店，社區各店通過觸角的延伸，及時向社區車主提供便利洗車、美裝、養護服務，同時将疑難雜症、钣噴業務向總店輸送。從而形成互幫互助的産業生态鍊，通過擴大品牌影響力，進一步向全國推行城市整體規劃。

然而社區店與綜合大店的經營邏輯不盡相同，星馳如何在短期讓三家新店都盈利？劉宏運認為與路路通的支持密不可分：“路路通在經營理念、團隊建設、店面選址與設計、開業前培訓、派人輔導、遠程支持、業務與項目導入、經營分析等方面提供了很多幫助，使我們受益匪淺。”

此外，在開店之前，星馳也做了很多的前期準本工作。

“我們主要是前期對社區店的盈利能力和人員配置進行了周密的設計。”劉宏運解釋道，“前期我們按照社區店所處的位置、周邊的環境以及人員密集程度，來預估車主保有量；分期來預算收入，配置相對應的人員，盡可能做到人盡其才、一人多能。”

對于社區店來說，店長是最為重要的角色之一。劉宏運認為星馳社區店的順利布局，也離不開得力店長的支持。在他看來，一位好店長，需要具備“有頭腦、懂管理、肯吃苦、雷厲風行、以身作則”等等素質。

“新店員工在這些好店長的帶領下也付出了更多的汗水，為客戶提供了滿意的服務。同時在成本費用的控制方面做得比較到位，加上前期宣傳活動也比較成功，在多方面努力、團結、協作之下，星馳的社區店走上了正軌。”

當然，要開辟一條新路，總不會一帆風順，星馳在布局社區店的過程中也不是沒有遇到過困難。對星馳而言最大的困難有三個：第一選址難，第二新員工的磨合問題；第三新技師的技術不全面。

劉宏運解釋道：“選址方面，很多門面雖然位置好，但不符合汽車維修條件、門前停車位少，或者幾層樓要租就得一塊打包租、房租高；新店員工溝通磨合期短，配合不默契，新開店每天業務相對繁忙，抱怨多；新招的維修技師，面對多品牌車型的問題不能對答如流、迎刃而解。”

客觀存在的選址問題，讓劉宏運放緩了開店的速度，遇不到合适的門店，他甯可謹慎選擇稍緩一步。按照當地情況來規劃，星馳預計在5年内成立8-10家社區店。

而在人員問題上，星馳拉長了新員工的培訓周期，在總店培養數月，經曆磨合、考核合格後再向社區店輸送。尤其是維修技師，會被安排在總店綜合車間實習一段時間，技術過關、認同企業文化的前提下，才會被派駐社區店。

三、“再好的種子放到不适宜的土地也不會結出豐碩的果實”

從單店經營發展到加盟連鎖，劉宏運現在更傾向于站在更高的維度去看待自己的事業。雖然後市場很多門店老闆都是個體經營，但他認為應該要以投資的心态去經營連鎖門店。

“以投資的心态經營連鎖，經營的是品牌，看的是更遠的未來，是希望成就更多的人，更多的管理者、更多的股東、更多的老闆。”劉宏運表示，“而單純以門店老闆的心态做連鎖，可能會隻看到眼前、隻看自己的利益，導緻急功近利，被外界的節奏所困。”

隻考慮短期利益的心态，會不願意投入付出，長此以往隻會對品牌造成傷害，核心員工也可能由于提升空間有限，或得過且過，或另謀出路；相對而言，投資的心态則截然不同，具有投資心态的老闆更注重長期效益，舍得投入付出，更加開放包容，久而久之品牌将不斷壯大。

與路路通的合作正是基于這樣的共識。路路通集團總經理王鳳利曾經在汽車服務世界專訪中表達過：“路路通在選擇加盟夥伴時，首先考察的是投資人的價值觀和團隊，其次是他們的經營曆史。”劉宏運對此非常認同。

“因為一個經營基礎好的企業在觀念、眼界以及運營管理等方面都會形成一套體系，也會有一支高效協作的團隊，這樣的話在好的基礎之上進行一定的修改、調整、輸入就能很快達到目的，相反，如果基礎很差，再好的種子放到不适宜的土地也不會結出豐碩的果實。”

一語道出加盟合作的真谛。

同為1996年成立，星馳的經營曆史并不比路路通短，總部規模也比較大，二十多年來，星馳必然形成了自己的基因與特性，然而在與路路通的合作中，雙方幾乎沒有什麼分歧。在“聽話照做”與“我行我素”之間，劉宏運尋得了一種更平衡的狀态：充分理解。

路路通對加盟店的标準化管理主要有以下幾個方面：

路路通要求加盟店和總部使用統一的維修結算系統，來保證經營數據的準确，以及業務及施工項目的統一，讓管理更加便捷；

在内部管理制度和各崗位工作流程方面，路路通也執行統一的規定，各崗位各級别人員工資構成、績效考核内容、福利待遇（除個别存在地區差外）基本一緻；

此外，路路通對經營報表的内容和格式也進行了統一，便于彙總統計和對比；

在大的營銷活動政策和價格方面也實現基本統一。

為了讓加盟店更好地執行路路通總部的政策，每個月，各加盟店要參加路路通總部召開的經營分析會，由總部相關負責人根據報表進行分析、點評，幫助加盟店尋找解決問題的辦法，同時定期派人到店指導，也定期組織加盟店人員到總部參加會議或培訓，從而保證加盟店和總部在日常管理、制度執行、數據統計分析上的一緻性。

“久而久之，加盟店對總部的規定和要求就能夠充分理解，同時也能按照要求嚴格執行。”劉宏運表示。

在路路通的加持下，已經往社區連鎖道路上邁出穩當一步的星馳，接下來要考慮的則是發展壯大。現階段對于星馳而言，人才吸納和培養既是問題也是解決方案。

劉宏運表示：“星馳下一步核心要打造的能力就是人才吸引和人才培養的能力，讓優秀的人願意到星馳奮鬥，而且可以長期地在星馳奮鬥；讓已經進入星馳工作的人員不斷學習、不斷提升，以滿足公司快速發展的需要，那樣才能在激烈的競争中立于不敗之地。”

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