以客戶為中心的流程管理?打造以客戶為中心的組織管理結構，我來為大家科普一下關于以客戶為中心的流程管理?以下内容希望對你有幫助!

以客戶為中心的流程管理

打造以客戶為中心的組織管理結構

組織的核心不是老闆是客戶

01

打造門診内部流程，聚焦患者價值創造

我們的門診是什麼樣的結構？是從員工到主管，到經理，到高層的這麼一個層級結構嗎？

這個就是經典的門診管理思想的結晶，也反映了當前社會背景下管理學家對管理方面的思考。

今天延續昨天微文的話題，讓我們的流程聚焦客戶。

下面我想先從一個自身的案例說起，剛入行的時候我協助老闆去門診進行輔導，想去和醫生（醫療端的基礎員工）做一個工作上的溝通，因為當時需要做門診采購工作的精細化工作，想醫生同事給幫一個忙，做一下耗材和器械的替代。

但是當我去找醫生的時候，醫生跟我說：你得找我的老闆，她給我安排工作，醫生客客氣氣地就把對方推到了"找領導"中。但是我怎麼可能去找他的領導?雙方職位不對等，萬一事情擱淺怎麼辦，于是我去找了自己的老闆彙報。後來雙方的領導溝通過後，才把工作分别安排給我和那個醫生，最後才一起開展了工作。

這個例子并不是一個笑話，而是今天在很多門診每天都在發生的事情，兩個員工不能直接“握手”，他們要通過上級領導才能“握手”，其實隻需要一次的溝通能解決的問題，因為流程變成了五六次溝通，也就是兩個員工溝通不行，各自向領導彙報，領導再部署安排，然後最後握手。

扁平化的門診被越來越多的接納是因為在繁瑣結構的門診中，因為金字塔結構的門診（尤其是連鎖跨店溝通）經常存在員工不能夠直接溝通的問題。他們走了一個橋，這個橋上有管理者，管理學者們把它叫做"法約爾橋"，這個法約爾橋背後就滲透了去解決以客戶為中心的關鍵問題，是什麼打破了以客戶為中心呢?

Tips：管理學兩大重要思想

現代管理的曆史已經有111年了，當時科學管理之父弗裡德裡克·泰勒《科學管理原理》一書中，科學管理原理用精深的思考告訴我們，管理是一個科學。泰勒提出了一些新的管理任務，他說第一要對工人操作的每一個動作進行研究，以此來替代原有單憑經驗的方法。第二，要科學地挑選工人，并進行培訓，讓他成長。然後資方和工人之間在工作上是可以相互包容的，共同來實現賺錢的目标。（100多年前的人做的事我們今天居然還在重複）。

另外一個非常重要的思想就是以韋伯和法約爾這幾個經典的門診管理學家提出來的古典的管理理論，總的說來他們提出了兩個重要的思想，一個就是要進行專業化的分工，第二個要進行科層制的排布。 所謂專業化的分工就是分工越細越好，并且每個人隻負責自己的領域， 科層制的排布就是我們要建立從員工到主管，到經理，到高層的各個層級，這個層級也就是金字塔結構。

我們會發現專業化的分工是把門診進行了縱向切割，分成若幹部門，這時候我們就自然會看到門診裡有前台，有咨詢、醫生、護士、财務&人事部門等等等等，那麼同時科層制的排布也讓我們的門診開始出現各個部門的管理層級，這就讓一個部門，乃至部門裡的任何一個員工都變成了一個小顆粒，上下左右前後全部都有别人，一般大家不會逾越半步，因為大家被切割了，這樣的嚴密的切割，就導緻門診出現了問題。

上面Tips的兩個思想曾經起到了重要作用的，它幫助我們實現了大工業的生産，實現了有效分工和效率的不斷提高。但如今這兩個重要理論和思想出了點問題，那就是伴随着效率越來越高，我們面對的患者的要求已經不再是需要有的治療，而是需要好的治療，好的服務，好的性價比，此時單純提高工作效率已經不夠了，門診客戶的要求也越來越高。

我們會發現，客戶的變化開始影響了傳統的管理思維，因為傳統的經典管理思想強調分工細緻嚴密，大家連在一塊按部就班，從進化的角度來說是不足以适應外部環境變化的結構。而今天如果客戶的要求越來越高，要求我們反應越來越快，治療時間越來越短，更好的供應産品耗材，那麼這時候我們的門診就會不能響應了，因為我們的管理結構是個剛性結構，不進行調整門診慢慢就會開始走下坡路了。

這裡有兩個重要的原因。首先是由于分工太細，我們的門診不能夠面對外部環境的變化。接口多，人多，效率低，一旦有變化就開始亂忙。再者層層管理造成了嚴重的金字塔結構，級級彙報，級級審核，效率低下。而客戶需求像打在身上的筋膜槍一樣：快速地穿越我們的門診，我們會發現在門診裡我們是穿越不了的，這就構成了兩大根本性問題：

第一個就是流程問題，第二個就是門診結構問題。

這兩大根本性問題，在今天面對外部客戶環境急速變化的時代，還是沒有被解決，但是不得不的說：客戶時代到來了。

02

客戶時代如何調整門診的管理模式?

客戶時代出現了幾個重要特點，

1 客戶強權

客戶仗着自己付錢，越來越不得了，要求越來越高，他們要求不但是治療，而且需要治療的好、快、無痛以及優質服務;

2 競争越來越激烈

競争對手不僅模仿你的經營、活動、核心項目，還超越你，甚至挖走你的員工，和你一起搶奪客戶；如果你不能滿足客戶要求，正好輪到他們滿足。時代的加速進展讓很多特别傳統的牙醫老闆核心的機構不能滿足要求，因為他們還在用剛性的，靜态的模式來面對今天外部環境的變化，怎麼有可能赢得未來呢?這就需要我們重構内部管理運營模式，打通門診的金字塔。

所以這時候我們就不得不說，我們要重新調整過去的管理模式，把金字塔來一場拆建。為什麼這麼嚴重?可以說金字塔就是組織的腫瘤，至少是早期的，因為在高金字塔的門診裡，員工是很難得到權力的，一切都要走站着領導的法約爾橋，兩個員工之間的溝通可能就變成了五六次，大量的會議，大量的彙報，都讓我們的快速的響應機制被撕碎了。

所以這時候整個流程不是面向客戶的，而是面向内部的。同時出現了一個非常重要的特征就是它是"點到點"的，"點到點"指的就是流程沒有被完全打通，流程是斷的，這個時候客戶的要求當然不能滿足了。

客戶到底要什麼呢?

我們說客戶什麼都不要，其實客戶就是要解決他的問題，但是客戶在解決問題的時候，他發現他解決不了，這就需要我們來。所以這時候我們就不得不談流程的績效，流程的績效是非常樸素無華的。

八個字∶快速、正确、便宜、容易。

快速意味着時間，時間能不能宿短，來滿足客戶要求呢?我們講時間就是金錢，一切的比賽都是跟時間的比賽。原本需要請假來看診，補牙15分鐘，剩下的午休時間還能用在回單位的路上。

正确，你能不能滿足客戶的質量要求、客戶的性能要求、客戶的美好要求。

客戶要求便宜，但客戶不僅是要求價格低，而是要求性能高的價格低，即性價比更高，所以性價比永遠是客戶的追求。在這裡，不僅要強調性價比，更需要強調高質高價，能不能用更好的品牌，更好的服務來滿足客戶的要求呢?

馬雲說"讓天下沒有難做的生意"，這就是容易，成為跟患者很好打交道的門診，這指的是流程要跑得簡單，跑得快，候診時間不能長、治療效率不能低下，這樣整個過程中客戶就會覺得在你這裡治療是個很快樂的事情，很簡單的事情。

這八個字恰恰說明了我們要追求的方向，同樣我們也說，這就是流程績效：就是能不能通過改變流程，讓這八個字綜合改善50% 以上?

時間能不能縮短一半呢?成本能不能下降 10% 呢?性價比能不能提高 20%呢?

我們要思考的是，能不能來一場根本性的調整，讓我們過去僅僅靠着協調去完成的工作任務，用一種全新的方式去面對它，要對門診流程進行再造（不僅是接診流程還有運營流程）。

03

總結

最後，一個小小的總結。我們會看到金字塔是多麼嚴重的問題，反思門診管理中存在的金字塔問題。前人的剛性管理在曆史階段獲得了很高的管理成就，但在今天面對客戶全新的要求，我們再用卻已經不能滿足了，我們認識到根本性的問題是出在流程和門診管理體系這兩個問題上。我們要去面對客戶全新的要求，就是快速、正确、便宜、容易，綜合性的要求。我們必須用再造的思想，用變革的思維，重新去面對客戶，重新去定義客戶，重新去面對未來。

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