像孫悟空這樣的員工，個人能力很強，是團隊裡的個人業績冠軍，在團隊裡德高望重，這樣的員工能否管理好一個團隊？

有一天，唐僧說讓孫悟空來管理他的團隊，卻發現孫悟空不知道怎麼去管理團隊。當一個優秀員工，隻需要把個人業績做好，但帶團隊，就不是怎麼簡單的事了。

今天如果你是一名優秀員工，明天公司把你提拔成部門管理者，你是否勝任得了？能夠管理好團隊？

想要帶領好團隊，就需要遵循五個非常重要的法則。

以身作則是指，你在團隊裡要做好示範作用。

柳傳志有一句管理名言，是怎麼說的“以身作則不是說服下屬的重要理由，而是唯一理由。” 請記住這句話，這是你領導團隊的不二法門。

一個員工成為領導之後，不單要自己優秀，還必須帶着員工優秀。帶着員工優秀的前提就是，你能否做到以身作則？

員工做不到的事情，你能否做到？你要求員工不遲到早退，你自己能否做到不遲到早退？

你憑什麼讓員工服你？

首先，你必須做到專業過硬。像孫悟空，武藝高強，夥伴們都能向你學習，這是你的專業權。

其次，你必須做到以身作則。在管理團隊的時候，你能否以身作則？

第三，你必須學會關愛員工。你在領導團隊的時候，有沒有關愛你的員工？

從現在開始，你必須對自己有更高、更嚴格的要求。不斷提升自己的專業水平，做到以身作則，關愛團隊裡的每一個人。你才能夠領導員工、輔導員工，員工也才會服從你。

管理好團隊的第二個原則就是，舍之以利。

就是在員工的利益上，你必須關注員工的利益。

很多管理者隻關注員工怎麼去做事情，這是包工頭的角色。千萬不要把自己打造成團隊的包工頭，以為帶着員工把活幹好完事了，這是錯誤的。

你應該關注員工的利益，維護員工的利益，這是你作為管理者最基本，也是最重要的責任。當公司在設置利益政策的時候，要為員工争取合理的利益。

有些不職業化的管理幹部，一旦提到員工的利益問題，就不聞不問。當員工提起這些事情的時候，也隻想把它掩蓋掉。這樣做，誰還會服從你？這是得不到人心的。

公司要設置這樣的政策制度，讓基層管理幹部有激勵員工的權利，有分配利益的權利。比如說，員工幹得好，基層管理幹部就應該及時激勵員工一些分數。分數可以兌換成獎金。這樣，激勵就包括了榮譽激勵和物質激勵。

任正非有一個非常重要的管理思想，就是讓在一線炮火的幹部有激勵權。也就是說，讓這些在一線打仗的班長、排長，有權力激勵員工。

作為公司老闆，如果你希望公司的管理幹部能夠帶好團隊，就必須在利益層面上，做好相應的激勵政策，把激勵權下放到一線的管理幹部手中。

比如說品牌分制度，員工做得好，管理幹部就要獎勵愛心分。每一個愛心分可以對應快樂基金，這就是及時激勵。

不要等到月底再來激勵，也不要等到年終再來激勵，這都是極其錯誤的。

讓所有的管理幹部都記住一個非常重要的管理思想，就是及時發現員工工作價值，以及及時激勵員工。

這個思想來自于美國IBM公司，他們所有的管理幹部都必須學會激勵員工。

在制度層面，管理者必須學會如何制定制度。

管理者在制定制度的時候，一定要讓員工參與到制度的制定中來。因為制度的執行落地，靠的是員工。所以在推行制度的時候，一定要記住一個非常重要的原則，就是認同第一、執行第二。

員工不認同的制度，很難推行落地。所以作為管理者，你要讓員工參與制度的設計。在制度推行的時候，要做好制度培訓。

作為管理者，你要想帶好團隊，就要做到明之以法。帶着員工一起參與制度建設，以及制度學習。

在執行制度的時候，必須做到事不過三的原則。

員工第一次觸犯制度，可以認為他是不知道有這個制度，第一次就原諒他了，隻進行預扣分。

第二次又違反了這條制度，還可以原諒一次，這一次叫做不小心，再給他一次機會。

第三次還繼續犯錯，就是不敬畏制度。作為管理者，你必須嚴肅處理。

作為管理者，一定要關愛員工。

作為管理者，如果你不關愛員工，也不關注員工的成長、利益，隻關注員工的工作目标，你讓員工如何認同你？

作為管理者，你要在公司扮演一個愛員工的角色。管理團隊的起點是，以愛為入口。

古代有一個将軍，十八、九歲就帶領千軍萬馬和匈奴人作戰。他非常愛他的士兵，他的士兵也非常擁護他，他就是霍去病。

年輕的将軍怎麼帶士兵打仗？首先就是愛他的士兵，并要求所有将軍都愛他的士兵，其次是嚴格執行軍令。以愛和規則來管理團隊。

作為管理者，你要走到員工的内心中去，關愛你的團隊。

作為管理者，要教化員工，培訓員工。

培訓員工的前提，是你自己必須有非常好的學習力。你自己都不學習，怎麼去培訓員工？你沒有吸收大量的知識，怎麼去傳播知識？

作為管理者，你必須要具備這樣的能力，就是培養員工的能力。像美國的惠普公司，他們的員工在成為幹部之前，都必須先學會培養員工，成為員工的導師。

作為優秀員工，怎麼把自己轉變成優秀的領導者，必須做到以上五大法則。

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