劉總是總經理請來的銷售總監，總經理希望找一個有重點客戶（KA）管理背景的總監，劉總正好符合條件。以下是總經理與劉總關于重點客戶經理的對話

總經理：有個問題一直困擾着我，KA就是賣場嗎？好像是，但又不是。

劉總：總經理，您說的這種情況比較普遍，從從某種意義上賣場就是KA，但KA不一定是賣場啊！

劉總：KA是Key Account的縮寫，意思是重點客戶。

賣場的英文是什麼？Hypermarket，超市是supermarket。

您現在看KA就是賣場的邏輯是否有問題呢？

總經理：從英文的理解上看K和賣場确實不是一回事

劉總：是的，KA就是賣場，這種說法一定是有緣故的。 可以從零售業态我品牌商兩個角度去看

1. 從零售業态的角度看

劉總說：在二十世紀九十年代，在中國出現了跟傳統食品店完全不同的零售業态，賣場、超市、便利店是舶來品，從九十年代陸續進入中國。

• 1995年12月家樂福在北京開設創益佳店
• 日本7-11是在廣州1996年7月11日開設的第一家門店
• 1996年沃爾瑪在深圳開設第一家門店

家樂福、沃爾瑪在業态上屬于大賣場，7-11屬于便利店，便利店真正的起飛還是2015年的事情，當時中國零售業态中最火的就是大賣場。

這說明賣場和便利店2個渠道在不同時期生意大小也不同。

很多專業品牌商認為，沃爾瑪、家樂福是重點客戶(KA)，7-11也是重點客戶，而前者屬于賣場渠道，後者屬于便利店渠道。

總經理：哦，國外并沒有商超的概念，隻有賣場超市和便利店，看來概念是非常重要的

2. 從品牌商的角度看

劉總：重點客戶概念從國外引入，主要載體是跨國性快消品公司，例如可口可樂、寶潔、聯合利華等等。在這些公司的重點客戶名單上有賣場、超市、便利店。

1995年-2005年這段時間各大外資和本土的賣場相繼開店，生意如日中天，在各大公司的重點客戶名單上的銷量比例很高，有的甚至高達90%。

由于那個年代，賣場的銷量在重點客戶中的占比很高，讓大家覺得賣場就是KA，KA就是賣場，從那時起就約定俗成地叫開了。

從2015年以後，便利店蓬勃發展，7-11也成為品牌商的重點客戶了。

總之，不同時期渠道的興衰各不相同：在2000-2010年的十年，KA是賣場比較恰當，因為主要業績都是賣場客戶貢獻的，從2011-2021又過了十年，賣場生意下滑，KA就是賣場的觀念已經很不合适了。

總經理：看來這種叫法是快消品行業中不斷演變的産物

劉總：其實這種叫法還是表面的問題，他還反應了市場營銷深層次的問題

劉總：表面上這是名稱問題，其實不然！從公司層面看，有可能是渠道營銷策略，或者是重點客戶管理出了問題。

總經理：這是第1次聽說，你詳細說一說

1. 渠道和重點客戶概念的混淆

劉總：賣場超市渠道和賣場重點客戶是不一樣的概念。簡單講，賣場是渠道的一種，是由成百上千連鎖的或獨立的賣場組成。

同樣的，由于業務的需要我們會劃分出很多渠道，例如：賣場、超市、便利店、餐飲等渠道。

賣場的重點客戶是在賣場渠道中所有重點客戶中挑選出來的最重要的賣啥成為賣場重點客戶

總經理：這麼一說就比較清楚了一個是賣場渠道是一類客戶重點客戶是指這10道中的一部分客戶

劉總：您分析得非常準确，除了概念以外還體現了客戶管理的問題

2. 體現在管理和投資策略的問題

劉總：我們公司有5個渠道目前我看到的隻有賣場渠道的一些客戶作為公司的重點客戶在管理，那如果在未來幾年以後賣場消失了那公司的重點客戶提出也是消失了嘛

總經理：按你的概念，把我們公司5個渠道中每個渠道的重點客戶組成在一起，才是真正意義上的重點客戶

劉總：是的，總經理。從銷售部角度，渠道跟所有銷售團隊直接相關，重點客戶由銷售部中的一個團隊負責。專業的品牌商會有邏輯系統性地進行渠道規劃和渠道分類，在此基礎上制定不同渠道的價格策略，品牌和包裝策略，從投資策略講，市場投入和價格政策都是根據渠道規劃和分類來的。

1. 渠道的概念

劉總：渠道的概念其實很實際，跟消費者的關系非常密切

消費者在每天從睜眼起床到閉眼睡覺，在不同的場景中進行消費，餓了吃，渴了喝；早餐、午餐、晚餐；為家庭、為家人、為自己進行購物消費；有時是計劃好要買，有時是随機購買。

消費者一定會在一個消費場所進行消費的，餐廳、路邊、商場、高速路、機場、賣場、超市、便利店、加油站……

根據消費者的消費行為不同,我們定義了不同的消費場所，這種相同類型的售點就組成了渠道，每一類具有相似性的售點就屬于一個渠道。

2. 渠道是品牌商與消費者鍊接的紐帶，是實現收入和利潤的途徑

總經理：為什麼一定要做渠道分類？

劉總：做渠道分類實際上就是為了做營銷上面的管理

我們公司的市場費用都是有限的，往哪裡投，投多少，首先要有渠道分類，這是資源投入的一種工具。通過對消費者行為分析，尋找渠道中的機會，制定計劃來提高渠道的收入和利潤。

渠道營銷的本質，你要知道公司産品中，哪些品牌放在哪些渠道最合适？每個渠道用什麼包裝，用什麼價格，有多少售點的産品，每個售點的銷量多少，每增加一個售點，帶來多少利潤？一個售點每增加一個單品帶來多少利潤？最終讓公司獲得收入和利潤增長。

總經理：按照你的說法重點客戶就是渠道中最重要的客戶了？

劉總：重點客戶是在渠道基礎之上産生的

渠道有很多種，以食品飲料品類為例，有賣場、超市、便利店、餐飲、航空、主題公園，你把每個渠道中的最重要客戶挑選出來，就成為重點客戶。

重點客戶是因為公司戰略發展或銷量的原因需要特别關注的擁有一個售點或多個售點的客戶，以食品飲料舉例，（以下随意舉例僅供參考）。

• 大賣場渠道的KA有沃爾瑪、華潤、大潤發、家樂福、物美等。
• 便利店渠道的KA有7-11、羅森、全家等。
• 主題公園渠道的有迪士尼、環球影城、歡樂谷、長隆等。
• 連鎖餐飲渠道的有麥當勞、肯德基、海底撈等。

總經理：重點客戶對我們公司的意義有哪些？

劉總：主要有4個方面的價值

1）戰略意義重大：重點客戶會在供應商之間周旋以獲取最大利益，也為弱勢品牌提供了更多公平競争的平台，是兵家必争之地。

2）如果品牌商沒有跟客戶建立卓有成效的夥伴關系，将會在激烈的競争中失掉顧客、銷量、市場份額和利潤。

3）通過重點客戶，品牌商直接與消費者溝通，獲得生意增長的機會， 在客戶支持下不斷推出新品牌、新包裝。

4）在跟客戶的合作過程中，建立和完善公司重點客戶管理的綜合能力，隻有強大的客戶管理系統，使得品牌商能具備持續的競争優勢， 同時也創造了競争對手難以跨越的屏障。

總經理：那重點客戶就不是單純的銷售部的工作他應該是公司的重點客戶

劉總：您是在戰略和管理高度在看問題了，這裡面有三個方面

1）有利于建立跨部門的以客戶為目标的企業文化，更利于内部協調，達成聯合生意計劃（JBP）目标。

2）專業方法可以提高客戶價值，從而提高客戶忠誠度，會得到客戶更多信息或有機會接近高層人物，在生意機會上有更多選擇。

3）雙方公司的對接，是采購和客戶經理兩者的個人關系，有利于公司穩定的合作，即便有人離開，也不會給公司造成大的麻煩。

總經理：要做重點客戶管理是不是會花很多的錢呢

劉總：您确實分析得很透徹，重點客戶管理更像是一種投資管理，體現在兩個方面

1）無論是戰略合作，還是聯合生意計劃，對重點客戶的投資屬于用專業的方法，投入高，回報好，風險共擔。我們經常發現投資費用，雖然有銷量，但沒有利潤，這些問題以及解決方案，我會在系列文章中陸續介紹。

2）除了市場費用的投入以外，為公司培養人才也很重要，客戶經理需要綜合素質高、學習能力強，業務能力強，抗壓能力強。有些專業公司培養專業KA人才，作為未來管理層的人才儲備。

總之，專業的重點客戶管理方法，讓公司獲得良好的投資回報，還會獲得稀缺的重點客戶人才。

本篇是認知篇的第一部分，要想學習重點客戶管理，吃透概念很重要，是學習掌握方法的基礎，本篇核心内容有以下2點。

1. 渠道分類是基于消費者行為确定的，根據消費行為出現各種類型的消費場所，以此進行渠道分類，最後從不同渠道中确定重點客戶名單。

2. 重點是對客戶的概念詳解

包括定義、錯誤理解，前面我們已經詳細介紹過。

關于KA的特性，你需要記住重點客戶一般具有連鎖性質，覆蓋區域廣，專業性很強，管理能力優秀，對品牌商要求很高等鮮明的特點。

這些特點表明品牌商對KA不好管理，不好服務。

希望正在學習重點客戶管理的小夥伴，可以通過本篇文章對重點客戶管理有一個比較深刻的認識！

更多重點客戶管理内容分享，敬請期待！

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