既然是生态，就必然要和周圍的人物環境發生聯系。所以，越是在企業裡有标杆性的牛人，越有可能吸引用戶的注意，因為他可以盤活整個業務鍊。

我們把這些人統稱為“樞紐”，意思是事物相互聯系的中心環節，好比社交網絡裡“大V”的作用。他稱不上一呼百應，但至少是支頂梁之柱。

擁有大V是企業建立人才生态的第一步，而反過來想，如果大V離開企業，豈不就摧毀了人才生态？是的，所以才有“外行管家，房倒屋塌”的說法。

從這一點來說，中國民營企業的标杆華為做得非常出色，作為中國最早将“人才”作為戰略性資源的企業，其人才生态更是企業持續發展的動力。

CEO任正非曾在接受訪談時透露，為了應對美國“實體清單”帶來的打壓，華為還曾招募了數千名博士、教授、專家等，還有很多少年天才，這其中很多來自企業外部。

任正非說：“華為的成功，從很大意義上講就是‘人才’的成功”。因此，我們認為一個企業要想搭建人才生态，應該從擁有一個或數個“大V”入手。

而“大V”怎麼來？首先要有自己的核心優勢資源，形成“資源窪地”；其次用資源吸引高質量人才，将其成就為“大V”；最後形成多物種并存、跨邊界合作的“人才生态”！

聯想集團創始人柳傳志格外注重人才，他認為，除了内部“大V”的帶動外，對企業外部“大V”的引進也非常重要，甚至可以說能超越内部。

他總結了外部“大V”的兩個特點，一是有廣闊的行業視野，二是有較好的專業背景。“沒有他們，聯想是做不了大事的，更不可能實現願景。”

眼下有很多企業手握着數個甚至數十個項目資源，他們将這些項目通過小魚兒網衆包出去，和平台大V形成需求“合夥制”，再以極低的成本獲得項目的解決方案。

我們說，這是通過外部人才提升了線上服務能力，因為這些企業有豐富的項目資源，利用這些資源，企業開啟了懸賞招募人才的“通告”，從而得以與高質量人才進行“合夥”。

此方式要遠比傳統激勵方式高明，因為一旦内部員工技術匮乏或是不盡全力，企業的激勵成本就要打水漂。獎勵少，員工感覺不值得；獎勵多，企業認為不劃算，結果還不一定滿意。

而外部就不一樣，例如入駐小魚兒網的企業如果在其人才生态中有大V的存在，他們就可以視情況而接單，在“平台 創客”的合作模式下與企業實現共赢。

總結起來就是：企業決定“資源窪地”，大V決定“人才生态”，兩者結合最終産生“市場收益”。

說一個例子簡單明了。在家電領域頗有成就的海爾，手中握有很多研究項目和理論成果，為了“化虛為實”，海爾通過HOPE2.0平台吸納了全球衆多高精尖技術大V。

之後，天樽空調、智慧烤箱、勻冷冰箱、水晶洗衣機等智能家電經這些大V之手先後問世，曾經的資源最終轉化為改變人們現實生活的“成品”。

所以在互聯網時代，企業最大的商業模式就是打造商業生态，最大的戰略就是生态戰略，生态戰略的落地要有人才生态的支撐，進而為發展廣納人才。

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