昨天，濤哥跟大家分析了萬科集團總部，将工程、設計、成本等大生産職能剝離的事情。

其中提到，被剝離搬遷至上海的，大約30人，占萬科總部人數的五分之一。

但是，有粉絲告訴我們，濤哥的數據過時了，萬科總部1年前是150人，現在隻有90人了。

而且，這次剝離之後，萬科總部估計隻剩下60-70人了。

地産業内，研究萬科組織人事的，濤哥應該是NO.1之一了，包括萬科總部150這個數字，也是濤哥2年前就在說的。

沒想到，有一陣沒關注，萬科人效竟然又飛升了一個台階，行業排名第三的6000億級房企，總部隻有幾十人，成為行業最“小”總部。

作為對比，濤哥也更新了一下其他标杆房企的總部人數：

中海總部190人，保利總部200多，招商蛇口200左右，碧桂園總部近千人(不含其他業務線人員）

萬科的總部人數，隻有中海、保利的一半，碧桂園的十分之一，不知道看到這個數據，楊老闆會不會不開心？

這裡還有個小插曲，昨天我說萬科總部150人後，有粉絲不信，說是打電話給萬科的投資者關系，回複是總部有300人。

我也是無語，總部人數、跟總部大樓的人數，是兩個概念，如果這個粉絲說的是真的，那也希望萬科IR嚴謹一點。

那麼，為啥萬科總部，幾十人就能管理6000億規模？

這要從萬科的曆史和郁亮一貫超前的管理思想說起。

2010年，萬科銷售破千億，當時也出現了機構臃腫、效率下降等大企業病。

郁亮認為，“大企業病的核心問題是内部交易成本變高，公司大了、層級多了、溝通複雜了、信息不暢了，

解決方法，就是将總部縮小，保持“腦袋“和“身體”平衡，給“身體”更多自主權。”

在郁亮主導下，萬科集團總部從300人減少到180人，各區域總部從80多人縮減到24人，這些總部和區域的人才都被派到了一線公司。

這個變革，在萬科内被稱為“180計劃”，奠定了萬科精總部，強一線的管控邏輯。

2017年，萬科銷售破5000億，郁亮發現大公司病有卷土重來的迹象。

因此再次大幅調整總部架構，原有的12個職能部門全部撤銷，合并為三大中心：事業發展中心、管理中心、支持中心。

同時，集團崗位層級也做了大幅削減，隻有四個層級：集團合夥人、中心合夥人、執行合夥人、合夥人。

也就是說，萬科内部已經不存在什麼總監、總經理擡頭了，徹底消除層層彙報的官僚體系。

這時候，總部人數也進一步精簡到150人左右。

到今年，萬科從地産龍頭，進化為多元化投資集團。

如濤哥昨天報道，總部工程、設計、成本等大生産線，被剝離遷移至上海。

這時候總部更純粹，隻管戰略、資金、運營，以及人力品牌等後台事務。

之所以幾十個人，就能管6000億體量，一方面是郁亮确實願意授權，隻抓關鍵點，細節一線自己把握。

另一方面是萬科多年的人才積累，管理崗都是值得信任且能力強的人，才具備授權的基礎。

例如，萬科總部基本不管一線的住宅投資了，制定好規則後授權下去，隻有新業務類投資總部會關注。

此外，萬科總部人力也不幹涉一線，甚至連人力副總裁都沒有，照樣運作的好好的。

所以，在濤哥看來，萬科的成功，是人才、體系和積累的成功。

萬科早年就很重視人才素質，是行業最早搞校招的企業之一，王石、郁亮等高管識人用人水平高 ，整體人才質量行業一流。

這樣一批又一批高質量人才，跟着萬科幹了十年、二十年，幫助萬科打造了先進的體系。

同時，十多年建立的信任積累，總部能夠充分放權給一線，而不會像很多老闆那樣擔心放權出問題。

此外，萬科的信息化也是行業領先，總部對一線指标有良好的監控，也是能夠放權的保障。

對其他房企而言，學萬科短期你是學不來的，人家30年形成的東西你很難快速模仿。

但是，萬科模式代表行業大方向，這幾年各房企都在持續精簡總部，很多公司都從300人減到200，往一百多減。

濤哥在給房企講課時，經常放一張圖，講清楚了行業組織變革的大方向。

以前是總部專業強控，像碧桂園、恒大，總部做發動機，一線做執行，是機械化大生産的模式，在三四線城市标準化複制好使。

而未來則要一線當家，像萬科、保利、中海，他們所在的一二線城市競争環境太複雜了，必須加強本地化能力。

未來，随着地産行業越來越成熟，公司體制越來越健全，很多房企總部人員會進一步縮減。

精總部，強一線，是現在和未來行業組織調整的主線。

對于今天濤哥提到，萬科總部隻有90人一事，你怎麼看？你們公司總部多少人？歡迎留言說說你的看法。

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