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“人生有很多可能性，最怕是你的心閉塞了。”

又到畢業季，李嘉誠在汕頭大學畢業典禮上緻辭說，他最害怕主觀、因循的心理。對“閉塞傾向”要時刻高度戒備，惰性判斷是走向未來的障礙和負累。

第2期參中參，我們就來聊幾個小話題，在封閉與反封閉中做一下腦部有氧運動。

自測完這3項基本能力，

再去嘲笑麥當勞和肯德基！

＃論商人的正念＃

伴随着中國财團并購力的上升，以及中國消費升級的提速，麥肯二君的市場蛋糕正在被切分。貌似，壓抑至久的中國同行終于有機會嘲笑洋快餐了。

它們真的已經不再值得餐飲人學習了嗎？且慢！先不說麥肯二君強大的品牌建設能力和連鎖管理能力。單從基本功層面，中國就有不小的差距。

1、QSC管理：清潔、安全、衛生，這是對餐飲業的最底層要求。可是90%的中國餐廳竟然沒有基礎的《QSC手冊》。

2、培訓機制：從服務員到店長、再到大區經理，麥肯二君有着一套完善的培訓體系，很多商業精英的第一堂管理課其實是在洋快餐店面完成的。

3、供應鍊管理：在麥當勞的《全面供應鍊管理》手冊中，要求供應商從源頭選土步驟開始，詳細記錄地段和土壤的資料，其後每一個環節——養土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲，都要一一詳細記錄。這種供應鍊精益化程度，中國同行目前趕上了嗎？

｜參中參｜

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面對這兩個洋師傅，從最初的挑戰行徑到今天的嘲笑行為，都是心态錯位。五十步笑百步，是常人的習慣，卻是商人的大忌。

中國餐飲業的現代化進程，其實是從偷師麥肯二君開始的，而内參君認為：這個拜師過程起碼還需要10年，而且是從紮馬步開始。

88歲的李嘉誠說

要對“閉塞傾向”保持高度戒備！

＃深夜請自省＃

又是一年畢業季，88歲的李嘉誠先生在汕頭大學畢業典禮上發表寄語《未來就在眼前》，祝福和鼓勵年輕一代。他的一些觀點，同樣适用于商業戰場：

1、想在高增長的年代脫穎而出，你必須不斷強化謙遜的學習态度；當人工智能讓機器也有觀察力和邏輯力時，心智、心像力是你擁有洞見、有先見之明潛力的關鍵。

2、濫竽充數已經沒有市場，沒有解決方案的雄偉願景是“有毒組合”。

3、我最害怕主觀、因循的“心向”，我們對“閉塞傾向”要時刻高度戒備，功能凝固及慣性定向的惰性判斷，是走向未來的障礙和負累；錯誤的政策或計劃，隻會把未來困鎖在永無盡頭而又徒勞無功的迷惘中。

｜參中參｜

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預防“老化”，是所有個體和企業的終極難題。

李嘉誠的話之所以醍醐灌頂，是因為88歲的他仍在對抗老化，在警惕“閉塞傾向”。

作家連嶽撰文《别在中年開始變臭》，分析了“大叔臭”的形成。羅振宇點評說，中年為什麼很危險，因為生活的各種可能性都在被固定下來。所有不再變化的東西，都注定會變得腐臭。

怎麼破？

1、不要誤解和濫用優勢。2、敬畏一切變化和未來。

商業地産低潮期

真的是餐飲業大躍進的好時機嗎？

＃請勿聽風是雨#

上周，呷浦呷浦董事長賀光啟放話：全國商業地産供給量日增，又受到電商沖擊，導緻價格整體處于低位，“我們也會利用這個機會快速展店，等到經濟複蘇之後，就将是呷哺呷哺的收獲之時。

《北京商報》為此消息編發的标題是：商業地産價格低位是餐企擴張良機。

真的是餐飲業的良機到了嗎？巴菲特提倡的“别人恐懼我貪婪”的時機真的到了嗎？應該說，呷浦呷浦的良機未必是每一個餐企的良機。即如潘金蓮的多情是西門慶的良機未必是武大郎的良機。

每個企業的盈利能力不同，風險承受力也不同。呷哺呷哺單店投資約為120萬元，店面每平方米的年産值為2.1萬元，平均投資3個月即可收支平衡，15個月單店成本回收。不是每個企業都有這樣的盈利能力。

｜參中參｜

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在圍棋界，最強大的棋手是石佛李昌鎬和電腦阿爾法狗。他們共同的特點不是驚豔的才華和超人的創意，而是強大的計算能力。

如何計算各家餐企自己的“機會”良不良？要拿你營業狀态最良時期的利潤房租比，來比對當下你能拿到的房租水平。

還要參考你的食客目前處于什麼社會環境。他們是曾經一擲千金的政商消費群？還是精打細算的大衆消費者？

一句話：機會隻是風，精算到利租比才能算是雨。别聽風就以為是雨了。

中國研究失敗第一人吳曉波：

我也搞砸過4個項目，虧了1億多元

#掉坑不可怕，關鍵要複盤＃

财經作家吳曉波是以研究“敗局”著稱的，2001年出版了名作《大敗局》。研究過這麼多坑的人是不是就不會掉坑了呢？

6月30日，吳曉波頻道報道說，吳曉波曾做垮過4個大項目，犯了3個典型錯誤，虧了投資人1億多元，而且這些失敗都是在《大敗局》出版之後。

2003年，吳曉波被一家美國鑽石網吸引，與一位投資人将這一模式引進了中國，千挑萬選了一個職業經理人，結果虧了上億元。

教訓：沒有選對團隊。職業經理人不是将創業理念當做一生理想的信徒。他們完成的往往是短期KPI（關鍵業績指标），而不是項目本身；他們在意的是收入和分紅，而不是公司的長遠成長。幾乎沒有職業經理人能做好創業項目。

2010年，吳曉波的朋友拿出西湖邊一家百貨大樓一個200平方米的角落，免費送給他開書店。但一年過去，吳曉波顆粒無收，還虧了兩百多萬。半年後，吳曉波借鑒台灣教授職場技能雜志的模式，創辦了《藍獅子經理人》，但不到一年，燒掉了600萬，雜志隻好喊停。

教訓：沒有在戰略上瞄準趨勢。書店與雜志，是兩件讓書生欲罷不能的美好之事，但與趨勢逆流而行。文化産業在2010年之後已經進入了移動端時代。傳統的書店和雜志都已進入微利時代，想要在沒有風的時候飛起來，可能性微乎其微。

《藍獅子經理人》敗在了載體上，但職場技能教育的市場空缺真實存在。2013年，吳曉波将職場教育換到了APP上，用動漫來展示，以闖關的方式将知識點分解，借碎片時間去學習一些實用技能。見過的人都覺得好，但沒人願意為内容買單。五十多人的團隊，花了兩千萬，幹了兩年，解散。

教訓：沒有在産業成長中把握對的時間點。這次錯在産品出生太早，全民手機電子支付的普及在2014年之前非常不便，雖然有，但心理接受度也不高；而越來越多的人願意為網絡上的知識和版權付費，則是在更遲的2016，知識經濟的元年才緩緩而來。

吳老師的經驗告訴我們：

1、你是哪方面的專家不意味着你在哪方面不會犯錯誤。河裡淹死的都是會水的。成功的老闆們，在最成功的時候最應該戒、懼、謹、慎。

2.、4次敗局中有兩次都是因為書生情懷。情懷是支撐老闆把生意變成事業的精神動力，同時，它也有可能是在事業道路上滑倒你的香蕉皮。所以在仰望星空之前，先要腳踏實地。

3、 所有的經驗都來自對過去的複盤，所有的敗局都源于未知的陷阱。

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統籌：劉曉紅｜編輯：王豔豔｜視覺：陳曉月

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