連鎖餐飲未來的發展模式?2022年3月24日，瑞幸咖啡公布了未經審計的2021年第四季度和全年财務數據公告顯示，2021年瑞幸咖啡總淨收入達到79.653億元人民币，相較2020年增長97.5%，自營門店同店銷售增長率達到69.3%自營門店層面利潤也在2021年首次實現年度轉正，達到12.528億元人民币，2020年同期為虧損4.347億元人民币，我來為大家講解一下關于連鎖餐飲未來的發展模式?跟着小編一起來看一看吧!

連鎖餐飲未來的發展模式

2022年3月24日，瑞幸咖啡公布了未經審計的2021年第四季度和全年财務數據。公告顯示，2021年瑞幸咖啡總淨收入達到79.653億元人民币，相較2020年增長97.5%，自營門店同店銷售增長率達到69.3%。自營門店層面利潤也在2021年首次實現年度轉正，達到12.528億元人民币，2020年同期為虧損4.347億元人民币。

截至2021年年末，門店總數已達6024家，其中自營門店4397家，聯營門店1627家，成為目前中國門店最多的連鎖咖啡品牌。在疫情反複、線下業态遭遇重挫的大背景下，憑借高效高質的運營能力，瑞幸逆勢上揚，保持了快速擴張的步伐。

開店新紀錄背後，瑞幸在運營和管理上有哪些獨到的“心法”？如何有效管理數千家門店、上萬名年輕店員？如何落實企業主體責任保障食品安全？近日，本報專訪了瑞幸咖啡高級副總裁、運營線負責人曹文寶。

記者：瑞幸的線下運營和擴張能力一直是瑞幸的優勢之一。如今新興咖啡連鎖品牌不斷出現，行業競争日益激烈，瑞幸是如何保持開店速度和運營能力優勢的？

曹文寶：瑞幸具備傳統零售業标準化、工業化特征的同時，有更強的互聯網屬性。從開店選址到門店運營，都以數據為驅動。通過前端交互系統、運營系統、數據分析系統，構建覆蓋門店選址、門店全運營管理周期到人才培養等業務功能的ONE SYSTEM全面系統化管理，實現管理線上化、操作簡單化、數據可視化。以拓店為例，數據 應用，才能做到可持續、有序、高效的門店拓展。我們結合内外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量。不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪我們就去哪裡開店。

瑞幸不是單一環節的數據化，從品牌創立之初，就是以全鍊條數據驅動。從0到1、從1到100、從100到幾千的過程，全部都有數據沉澱。因此，才能不斷提高拓店準确率、快速獲得消費者反饋、提升運營優化空間等。這些非一日之功，既需要從上到下理念一緻，也需要強大的技術支撐。

記者：傳統門店無法快速擴張的原因是幹部儲備跟不上、培養周期長、基層員工流動性比較大等原因，在提高員工素質和管理水平方面，瑞幸都是怎麼做的？

曹文寶：瑞幸一直緻力推進技術為驅動的高效運營體系建立，用科技賦能運營，建立世界領先的運營體系和團隊。在數據驅動運營優化的同時，公司對人的重視和投入同樣重要，而後者往往容易被忽視，隻有兩者都抓、兩者都硬，才能用好技術這把雙刃劍。瑞幸店長和門店員工離職率遠低于同行。我覺得我們主要做好了三點：

第一，有競争力的全面薪酬。瑞幸的店長現金收入在行業裡是較高分位，成長路徑也更加簡單清晰，6個月可達到行業内2年的培訓水平，而且系統賦能，讓年輕人更容易上手。

第二，我們堅持公平透明、多勞多得，與公司共享利潤。公司獎金公式是透明的，每個月大家都知道誰是第一名、誰拿的獎金最多。隻要付出就有收獲，大部分年輕人其實是不怕吃苦的，我們聚集的是這樣一幫願意付出也享受成果的年輕人。

第三，人才培養。瑞幸構建了獨有的新零售運營體系，持續高質量複制人才梯隊。無論是培訓，還是技能類大賽，我們在組織建設上下了很多功夫。隻要門店夥伴想學、愛學，内部有各種培訓内容可以自主學習。公司還舉辦了咖啡師技能大賽，這是我們所有咖啡師夥伴的舞台。17家分公司，17個場地，同時進單、同樣的攝像頭、同一組評委，拼的就是快速準确的産品制作和默契滿分的團隊配合，讓全國小夥伴一起參與其中。

同時，加強對食品安全管理人員的培訓和考核。按照《食品安全法》的要求，采取線上或線下相結合的方式，定期對其進行培訓和法律法規标準知識考核，抽查考核不合格的人員不得上崗。

瑞幸運營團隊中很多管理人員都在國際化的大型連鎖企業工作了很多年。瑞幸是站在巨人肩膀上前進的，我們學習巨人，但我們不想止步于舊有的經驗，我們想借助新技術的力量，在零售業做更多的探索和創新。

記者：在餐飲業，聯營常常會出現品控問題，瑞幸是怎麼有效管理聯營門店的？

曹文寶：首先是理念。我們找有共同理念的聯營合作夥伴，要認同我們品牌，認同品質至上，大家的共識是把品牌做好，才能賺到錢。

理念一緻的同時，要有方法管、敢管、嚴格管。對于出現運營疏漏的門店，我們分别有提醒警告、扣款處罰、停業整改、關店清退等多級處理方式，問題一經發現，絕不姑息。

另外要做好續約管理，把好的合夥人保留下來，讓不好的合夥人改變或退出，這是聯營運營管理非常重要的一個環節。

記者：食品安全對餐飲企業來說非常重要，線下門店擴張很重要的一個挑戰是食品安全問題，瑞幸是如何落實企業主體責任保證食品安全的？

曹文寶：運營如果不能保證品質，就不要談效率。公司一直堅持堅守品質至上原則，在食品安全上更是如此。首先，瑞幸實行質量管理一票否決制，把獎金跟食品安全問題強挂鈎，任何門店的獎金，隻要有質量事故，其他方面做得再好也沒有獎金。

其次，我們制定了嚴格的食品安全标準，并通過智能化系統，持續完善食品安全管控體系。所有物料在系統中可追蹤，物料到期，系統會自動預警提示報廢處理；系統化健康證管理，門店員工健康證到期，系統内不可排班；通過門店視頻監控系統，對門店操作是否符合公司标準進行核查。

瑞幸自有的客服團隊、不僅可以縮短内部反饋流程，更可以根據消費者反饋的問題及時反推問題所在，及時改進，讓消費者的聲音第一時間反饋到各個部門。作為互聯網屬性較強的企業，瑞幸永遠遵從的是用戶至上、需求至上，隻要消費者有需求，我們就會第一時間解決。

最後，我們嚴格按照法律、法規和食品安全标準從事生産經營活動，落實主體責任，加大投入力度，加強研發創新，誠信自律，對社會和公衆負責，接受社會監督，承擔社會責任，為推進食品産業高質量發展盡心盡力。

中國市場監管報記者 周萍

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