《我曾走在崩潰的邊緣》作者:俞敏洪

這本書是新東方教育科技集團創始人兼董事長俞敏洪，在2019年出版的作品，是他首次完整、深度地講述新東方二十餘年來跌宕起伏的創業經曆。

自從2021年7月“雙減”政策落地以來，教培行業遭遇了極寒之冬，俞敏洪與他的新東方集團，被一次次推上了風口浪尖。9月25日，俞敏洪宣布等秋季課程結束後，将停止小學、初中學科類的線下招生。11月15日，新東方發布公告，将在2021年底前關閉全國學習中心的K9學科輔導服務，K9服務是指中國内地幼兒園至九年級學生的學科教育業務，本是新東方的重要營收來源。随着業務關停，新東方即将迎來大規模的裁員。最近一段時間，新東方已開始一系列關店、退租、退費和捐贈桌椅的工作。

受到持續負面信息影響，新東方的股價一路下滑，市值蒸發近2000億，俞敏洪個人身家直接縮水185億。

俞敏洪今年59歲，是中國教育行業中唯一實現三次“敲鐘”的創業者，教育成果可謂桃李滿天下。看着花甲之年的他遭遇困境，在直播間賣力而笨拙地表現，許多網友表示很悲涼，讓人心酸。

可如果你就此認為，新東方遭遇了滅頂之災，教育行業的巨頭即将隕落，那你可是太小看了俞敏洪，這次雖然浪潮兇猛，但并不是新東方頭一回面對巨大的危機，回望這家教培龍頭企業二十多年的發展之路，你會發現，他們曾多次面對生死存亡的關鍵時刻，又無一例外地憑着“從絕望中尋找希望”的新東方精神，一次次另辟蹊徑、化險為夷、從危機中找到了新的機會。

接下來，我們就來講講俞敏洪寫于2019年的這本《我曾走在崩潰的邊緣》。在書中，他講述了自己是如何帶着新東方從一個小小的培訓班成為在美國上市的集團公司的，書裡披露了團隊數次經曆的至暗時刻，再現了新東方人把握時代機遇，不斷奮勇前行的精神風貌。



1962年，俞敏洪出生在江蘇省江陰市的一個普通農村家庭。1980年，曆經三次高考，他考入北京大學西語系，本科畢業後留校任教。為了籌集出國留學費用，他在北大辦了一個托福培訓班，校方知道此事後，認為此舉影響了教學秩序，給了他一個行政記過處分。好強的俞敏洪便就此遞交了辭職報告，毅然離開了北大，出去自己打拼。

當時，國内剛出現學習英語的熱潮，很多學生希望能通過考托福和GRE出國，俞敏洪參加過托福和GRE考試，成績優異，又熱愛鑽研，對這兩個考試的教學頗有心得，所以，他決定針對出國考試做英語培訓。

方向有了，但是該怎麼招生呢？離開北大後，俞敏洪沒有任何辦公地點，在朋友的幫助下，他在中關村二小租了一間小破房子，統共隻有20平米，下雨還滴滴答答漏水。就這環境，願意報名上課的學生寥寥無幾。

為了吸引學生，俞敏洪打算先創造免費的流量入口。他把托福、GRE卷子研究透後，開了幾十場免費的課程講座，就在中關村二小的操場上，扯着嗓子給大家講學習方法、考試準備以及出國的注意事項。



漸漸的，聽完講座後來報名上課的學生多起來了，學生上完課覺得好，又推薦新的學生來，小教室坐不下了，俞敏洪就采用大班授課模式，租了大教室，上百名學生一起學習。雖然條件簡陋，但是同學們的競争心理被調動起來了，學得熱火朝天。

再往後，培訓班從一個變成了兩個、三個，俞敏洪一個人教不過來了，便開始招募并培養新的老師。為此，他認真研究了每門課的教學特點，這樣在聽别的老師講課時，他就能分析出這個老師講課的優缺點在哪裡，然後給出自己的建議，引導他們講得更好。

俞敏洪認為，在教育培訓行業中，優秀老師等于一切。所以，他給來新東方的老師開出的工資，是其他培訓機構老師工資的兩倍以上，還按照學生反饋的教課水平發放獎金，用非常可觀的收入來吸引并留住優秀的老師。

他還手把手培養這些老師，把自己講課的錄音放給他們聽，讓他們把試卷上的題目先一道道講給自己聽，有講的不對、不精彩的地方，他會告訴老師們應該怎麼講。就這樣，所有的新東方老師都學會了輕松幽默又勵志的授課方法，組建出了一支學生們喜歡的教師隊伍。

在當時，招生需要辦學許可證，這個證是不能以個人名義從教育局拿到的。一開始辦培訓班時，俞敏洪和東方大學合作，培訓班起名叫東方大學外語培訓部，收入的25%要給東方大學。這種合作一直持續了三年，直到1993年11月16号，俞敏洪幾經努力，終于拿到了自己的辦學許可證，那一天，就是新東方正式成立的日子。



新東方的蓬勃發展給競争對手帶來了很大的危機，一度形成了幾十家競争對手對抗新東方一家的緊張局面。俞敏洪一貫采用比較大氣的方式，來處理和對手之間的矛盾。大概一年後，其他托福、GRE和GAMT的培訓機構陸續關門，國内相關培訓市場上已是新東方一家獨大。

俞敏洪總結說，在當時新東方的發展過程中，有兩個因素發揮了重要作用：一個是班級限量，另一個是産品頂級。

所謂班級限量，是新東方為了保證教學質量采取的策略，沒有名師不開班，班級有限，不會為了利益無限制地招學生。正因為一旦報名晚了就沒有名額，出國的事就會耽誤一年，所以每到報名時，學生們都早早排起了長隊，基本一天就全部報滿了。



産品頂級，是指新東方以培養學生考出高分為重要教學目标。俞敏洪要求老師們，必須精心備課，滾瓜爛熟，把課程打造成精品課。

有這樣過硬的質量把關，師生之間形成了高水平的教學互長，最後，幾乎所有想要出國的優秀學生都會來新東方上課、生源輻射全國，新東方成了中國出國考試培訓領域首屈一指的響亮品牌。

在這個夢想孵化地，新東方最脍炙人口的就是層出不窮的勵志故事。1993年，北京正在修北四環，路被挖得亂七八糟，學生來上課，既要翻過磚石堆成的山坡，又要經過裸露的下水道，可謂翻山越嶺。為了兩個半小時的課，有的學生往返需4、5個小時，有的學生要步行穿過一個個大泥坑，可是學生們照樣來，一堂課都不願意落下。

那時候，空調還是稀有品，很多教室連電扇都沒法裝，在北京炎熱的夏天，學生們汗流浃背上課，老師衣服全部濕透，經常有人中暑被送去醫院，可是沒辦法，學生們就是要上課。俞敏洪隻好去制冰廠拉大冰塊，回去放在大盆裡，一個教室放上十幾個大冰塊，給大家降溫。直到很多年以後，當時的學生跟俞敏洪聊起“冰塊教室”，依然記憶猶新，說真的非常勵志。



最開始，俞敏洪離開北大創辦英語培訓班時，并沒有長遠的打算，隻想攢夠去美國留學的學費。但是到了1994年，新東方一年的收入就達到了千萬元。盡管美國的大學寄來了錄取通知書，還要給他發全額獎學金，但那個時候，面對新東方的蓬勃發展，俞敏洪覺得自己已經愛上了這份事業，他決定留在國内，把新東方做得更大。

為此，他想要尋找厲害的合夥人，和自己一起創業，共謀長遠發展。他認為，好的合夥人一定要比自己水平高，同時大家又能夠精誠合作。

1995年年底，俞敏洪前往北美，拜訪了在國外生活數年的朋友們，成功地說服了大學同學王強和自己在北大上學時的老師徐小平，這兩位回國加入了新東方，成為合夥人。他們共同創業、各管一個業務闆塊，新東方由此進入了從1995年到2001年的迅速發展階段，三人也被坊間稱為新東方的“三駕馬車”。



這種包産到戶的合作機制，雖然能夠激發合夥人的潛力，但也存在很大局限。因為每個人都會更看重自己負責的業務，凡事以個人負責的利益為先導，無論是市場布局還是課程研發，都隻着眼于當下的利益，導緻企業後續發展乏力，沒有長遠的考量。

而且，由于幾位合夥人之間是朋友、同學關系，沒有明确的上下級管理秩序，工作中互相照顧面子，這也使得決策效率低下，感情糾葛很多，漸漸嫌隙暗生，成為企業發展的阻礙。

好在大家都意識到問題的存在，随着新東方開辦分校，引入新的人才，合夥人之間也開啟了組織結構的變革嘗試。

俞敏洪通過朋友的介紹，找到和君商學院的創始人王明夫，向他請教建立組織結構和未來發展路徑的問題。王明夫團隊正式入駐新東方後，第一件事就是了解财務狀況，得知當時新東方的年收入為兩三億元，利潤大概1億元之後，王明夫建議新東方考慮上市，市值将會達到公司利潤的50到100倍，大家聽了無比激動。

不過，當時的新東方隻是一所培訓學校，要想上市，首先得成立一家公司，還要分配好股權。鑒于所有人都表态希望上市，新東方便開始注冊總公司，俞敏洪拿出1000萬人民币去做注冊資金，總公司名稱定為“新東方教育科技集團”。

公司成立後，大家開始讨論股權分配的問題，當時對公司做出了重大貢獻的總共有11個人，讨論了一夜，最後定的方案是：俞敏洪個人持有45%的股份，再預留10%的股份給以後來的人，剩下45%的股份分給另外10個人，其中王強、徐小平每人拿差不多10%，其他人按各自貢獻再進行相應的分配。



就這樣，新東方從一個包産到戶的松散組織，變成了一個股份制集團公司，以前的合夥人變成了股東。過去大家賺到錢就拿回了自己家，現在必須把大頭的利潤留在公司。

沒多久，新的情緒又開始蔓延。一方面，大家開始覺得，現在活沒少幹，拿到的錢卻比原來少多了。雖然預期要上市，但是能不能上市還不好說。另一方面，以前都是平起平坐，現在組建了公司，該怎麼排位，憑什麼是你管我而不是我管你呢？為這些問題，大家沒少吵架，猜忌越來越深。

最後，俞敏洪給大家吃了一顆定心丸。他以個人擔保，新東方股權每股值1元，總價值1億元。如果大家不放心，覺得股權是空頭支票，那麼随時可以退出，不管誰退他都買。比如誰要退1%的股權，那俞敏洪就給他100萬，誰要退10%的股權，俞敏洪就給他1000萬，保證他們的股權變成真金白銀。

大家商量之後，沒人想退。但要俞敏洪保證，如果新東方将來倒閉了，這1億元的底價必須由他承擔。俞敏洪一口答應了，就這樣，大家覺得總公司至少值1個億了，心态才平和了一些，又願意一起繼續往前走了。



當時在中國股市，教育領域的企業上不了市，要想上市，就要往美國去，那就意味着新東方必須拿到美元投資。2004年底，俞敏洪正在考慮，如果能有一隻美元基金進入新東方的話，就能為新東方上市打開一條通道。機緣巧合，美國的老虎基金嗅到了新東方良好的發展前景，主動找上門來了。他們投資了3000萬美元，擁有了新東方10%的股份。

老虎基金的進入，讓董事會對到美國上市這件事信心大增。

接下來，新東方開始積極籌備上市，首先要設立一個新的管理機構。因為中國公司的管理架構不能變成國外上市公司的架構，所以不能直接去美國上市，當時的通行做法是在海外成立一個影子公司，通過協議将國内公司的權益委托給影子公司，用這個影子公司作為在美國上市的主體。當然，這并不影響公司在國内的發展。

很快，新東方聘請了國際頂級律所，搭建好了這個新的管理機構，随即開始進行海外上市的人員配置，其中最重要的是，找到一個優秀的首席财務官CFO，由他組建财務團隊，助力上市進程。

什麼樣的CFO才能擔負起新東方财務管理的重任呢？俞敏洪要求，這個人得符合三個标準：第一，了解中國國情。第二，英語達到母語水平。第三，有在亞洲工作的經驗。按這個标準，獵頭公司在全世界範圍内找出了三個人。經過親自面試，俞敏洪選中了一位叫謝東螢的華裔應聘者，此人在斯坦福讀的本科，哈佛讀的MBA，還是伯克利大學的法學博士，曾在香港金融投資證券界工作了七八年，在整個CFO界都很有名氣。

謝東螢的到來正式啟動了新東方的上市進程。接下來，新東方迅速搭建了一個頂級團隊，确定了美林、瑞銀集團和瑞信作為投資銀行和承銷人，聘請美國著名的法律機構和中國的法律機構天元作為上市的法律顧問，還請德勤會計師事務所來審計新東方的财務。



接着，在謝東螢的提議下，新東方開始重組董事會。一部分元老級人物如王強、徐小平等人決定退出董事會，一部分新的外部董事，如百度創始人李彥宏、網易原CFO李廷斌等加入董事會，還增加了一個财務專家周成剛擔任獨立董事。經過這次大刀闊斧的改革，從前的各種糾結一刀斬斷，新東方董事會變成了一個高效、精明且強幹的董事會，一直延續至今。

準備上市期間，德勤在給新東方做審計時驚訝地發現，新東方和大多數中國民營企業不一樣，所有的記賬方式都是相對國際化的，管理非常規範，數據也很完整。

能做到這些，是因為新東方自成立時起，俞敏洪就定下了“不做假賬”的财務制度，他要求财務人員把每一筆賬都按照規範去記，要随時經得起審計的考驗。這也是新東方最珍貴的傳統之一，所以，多年來，新東方保持了誠實的财務記錄，德勤隻要稍微做下賬目調整，就符合美國上市公司的規範了。

2006年7月底前後，新東方向美國證券交易委員會提交了招股說明書，并決定以15美元一股來進行股票發行的宣傳，接着，路演開始了。

在路演中，俞敏洪要充滿激情地講述新東方的故事，在從北大畢業20年後，他又開始訓練自己的英語口語，他聽了很多錄音帶，看了很多美國影視劇，以期在現場能夠表達得更加流利。當然，他做到了。

2006年8月下旬，新東方團隊第一站來到香港，開始路演。俞敏洪講新東方的業務和發展，首席财務官謝東螢講财務數據。當時的股票是意向認購，要到上市那天才能最終認購。新東方原本希望募集到1.2億美元的資金，沒想到，僅在第一站香港，就完成了1億美元的認購，這無疑讓大家心裡的石頭落了地。

到了第二站新加坡結束後，認購金額達到了5億美金。接着團隊前往美國，從西海岸到東海岸，走了将近十個城市，總共拿到60多億美元的認購額，取得了巨大的成功。

最終的上市日期是2006年9月7日，俞敏洪和諸位新東方元老，徐小平、王強、包凡一，還有謝東螢等人，一起登上了敲鐘台。這一天，新東方成為在美國上市的第一家中國教育公司，這無疑是輝煌的一天，也是值得驕傲的一天。

後來，新東方的股票以每股17美元銷售，從上市到2019年，股價翻了10倍，給信任新東方的股東帶來了很好的回報。

新東方上市後發展至今，一直都在改革、探索和試錯中不斷前進。



首先是老股東的離場，新生代的崛起。俞敏洪和幾個老股東都是大學好友，創業初期，大家能夠齊心協力推動新東方快速發展，但到了一定階段後，老股東之間的情感糾葛阻礙了新東方的進程。

按規定，新東方上市三個月之後，股東可以随時賣出自己的股票，但前提是要離開管理層。否則，在管理層的股東買賣股票，要被通告，并接受美國證券交易委員會監督。這就成了老股東們退出管理層的契機，因為多數人還是希望手裡的股票可以随時買賣，獲取更好的利益。

在那個時候，新一代的新東方人已經成長起來了，像是新東方的現任CEO周成剛，沙玉龍和陳向東等人，大家都期望借助新東方上市後的發展，做出更大貢獻，為自己争取應得的利益。

在這種情況下，新東方管理層進行了平和的新老交替，從此脫離了原來靠朋友交情推動企業發展的局面，進入了真正靠管理團隊和企業發展規律來進步的階段。

在管理層新舊交接的同時，新東方的業務模式也發生了重大的變化，其中最重要的是生源的改變。

以前，新東方的客戶幾乎都是為參加出國考試來培訓的大學生，但是到了2000年前後，慢慢地開始有中學生出國了。俞敏洪意識到，中學業務将是一個大市場，除了針對要出國的中學生以外，國内中學生的英語學習市場一樣很大，很多學生希望提高英語成績，考上名牌大學。于是，他親自帶隊開發新東方中學部。

根據中學生的學習特點，新東方把以前針對大學生的教學策略做了大的調整，比如，把原來的大班模式改為小班模式，使老師能夠關注到每個學生的學習情況；還開始給學生批改家庭作業，以及開始跟學生家長溝通，這一系列舉措的目的，就是培養中學生的學習專注力，訓練他們在規定時間内完成必須的學習任務。到現在，優能中學業務已經成了新東方各項業務中最重要的部分。

開發中學業務之後，新東方的目光又落到了少兒教育上面。當時，俞敏洪派陳向東去新東方武漢分校當校長，陳向東在武漢布局完面向大學生、中學生的教學體系，開始裝修教學樓的時候，在大教室外面，又裝修了一些小教室。他向俞敏洪請纓，說用這些小教室來做少兒英語培訓，因為别的機構已經開始做了，等那些孩子長大後，就會認别的品牌，不認新東方。他希望能拿武漢當一個少兒英語試點，看看能不能做起來。



在那時候，新東方完全沒有少兒英語的教材和老師，沒有教研體系，也不知道該怎麼推進，而陳向東的方法就是從外部引進熟手，他從别的少兒英語培訓機構挖來一批有經驗的老師，在不到兩年的時間裡，把少兒英語培訓做得風生水起，幾乎占據了當地市場的半壁江山。到了2006年，集團吸取武漢分校的經驗，創立了泡泡少兒英語，在幾代管理者的努力下，到2019年，泡泡少兒英語在全國占據了幾十億的市場容量，從單純的英語拓展到英語、數學和語文三大學科。

前途出國咨詢服務是新東方的又一項業務，由時任财務副總的周成剛牽頭，以美國業務為切入口，用了将近十年，從2000萬元的規模起步，發展到十幾個億的規模，覆蓋了包括歐洲、亞洲、英國、澳大利亞等全領域的出國咨詢市場，除了把大量學生送去世界各地的優秀大學讀書之外，還進行一系列的後續指導，輔導學生留學期間的學習、考試、作業以及論文，提供全方位的服務。

除此之外，新東方還開啟了圖書出版業務。早在2000年之前，新東方就有創辦圖書出版的想法，俞敏洪請來在《大學生》雜志社工作的年輕姑娘仲曉紅，幫新東方做一本叫做《新東方英語》的雜志。緊接着，俞敏洪發起了圖書出版這條線，和世界知識出版社合作，出版新東方老師自己寫的書。



後來，新東方将雜志和圖書合并在一起，成立了新東方大愚文化公司，一開始隻做新東方的英語考試輔導類圖書，而且隻在新東方内部發行，随着業務走向正軌，圖書發行渠道被一再拓寬，目前圖書業務年銷量已經超過兩千萬冊，書目種類也擴展到了中小學英語參考書，成長類書籍和勵志類書籍，授權海外出版，還開發了“書加加”互聯網APP，進行書籍的講解，從文字走向音頻和視頻，形成了線上線下聯動的立體業務模式。

站在2019年回望，俞敏洪認為，新東方經曆了二十多年的風雨，之所以能基業常青，其核心就是：在業務發展上，堅持教學産品和教學質量。在企業文化中，保有情懷和人文精神。始終在朝着公司的願景“成為中國優秀的、令人尊敬的、有文化價值的教育機構”而努力。

面對互聯網時代的種種變革，未來，新東方将會更加重視以科技為核心驅動力，進一步實現不變的教育理想。

好，新東方創始人俞敏洪這本《我曾走在崩潰的邊緣》的精華部分，到這裡就講完了。在書中，俞敏洪用樸實且真誠的記錄，講述了新東方從無到有，從一磚半瓦到建成大廈的艱難往事，再現了幾代新東方人拼搏奮鬥、自強不息的精神風貌，也坦誠剖析了企業發展中遇到的問題、不足和利益糾葛。

盡管今年随着政策變化，在大的行業震蕩下，新東方勢必做出新的調整和轉型，但我們有理由相信，一家不甘平庸、目标明确、有着優秀團隊、始終不懈成長的企業，即便再一次面臨崩潰，也能從絕望中找到新的希望。

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