日前，母嬰零食品牌“市值之王”的孩子王和“母嬰零售第一股”的愛嬰室，先後公布了2022半年度報告，兩者皆因淨利潤的雙位數下滑備受争議。

更為湊巧的是，兩者都公開表示疫情是影響其業績的主要原因之一。

比如孩子王方面表示：2022上半年疫情反複，部分地區門店出現暫停營業或營業時間縮短的情況，短期内對公司的經營造成一定影響。愛嬰室也坦言，上半年公司重要營收區域面臨了因疫情管控原因快遞停運、門店閉店、人員無法到崗的嚴峻挑戰，對公司線上線下業務均産生了不同程度的影響。

兩者的解釋都呈現出了疫情影響才是業績驟降罪魁禍首的既視感，但現實情況或許不止于此。

首先需要明确的是，母嬰賽道雖然和奶粉賽道一樣，深受新生兒數量連年下降的影響，但相對來說母嬰産品受到的影響要小一些。

母嬰賽道品類跨度極大，涉及生活的方方面面，哪怕部分品類深受新生兒數量下降的影響，但在部分“釘子戶”産品的對沖下，整個賽道也比以單品類為主的奶粉賽道抗風險能力強一點。比如尿不濕這類的産品，經過多年的市場教育以及消費者觀念的轉變，消費者的接受度反而會有所提升。

此外，消費者在購買部分母嬰産品時具有随機性、輕決策性和非理性，這使得母嬰店借機大力推售高端産品，并且這一消費陷阱寶爸寶媽們很少會意識到。舉個例子，奶粉分高中低端的認知很普遍，但嬰幼兒産品的高中低分級一大部分消費者可能都說不上來。

數據也證實了這點根據《2020母嬰消費洞察報告》顯示，母嬰家庭月均在母嬰育兒方面整體花銷約為5200元，占家庭月收入近三成，而低收入家庭該類花銷并沒有顯著降低，支出占比月收入則提升至44%，這說明母嬰群體具有較強的消費意願。這一意願還有可能會随着奶粉領域高端化對消費者的市場教育，進一步降低消費者對高價母嬰産品的敏感度。

總的來說，人口紅利消退所産生的負面影響傳導至母嬰賽道仍需要一定的時間，母嬰賽道市場空間被大幅度壓縮的時間節點，實質上比奶粉領域來得稍晚一些。而這段時間給予了母嬰企業推動高端化以及品牌轉型、業務調整、渠道改革的真空期，理論上母嬰賽道的市場規模在短時間内反而會有個小爆發。

艾媒咨詢的數據也證實了這點，去年我國母嬰消費規模為34591億元，其預計到2025年中國母嬰市場消費規模将達到46797億元。根據天眼查APP數據顯示，僅在2021年行業就新增了176.7萬家企業，增速達到了39.6%。

整個賽道仍然在高速成長，但該賽道的兩大明星企業卻承壓嚴重，之所以會出現這種現象，絕不是疫情這一單方面因素能夠造成的。在銀箭财經看來，導緻孩子王、愛嬰室等一衆母嬰企業發展不利的原因主要有兩點：一站式購物理念存的缺陷和消費習慣的疊代。

首先，多品類甚至全品類布局的母嬰品牌，天然就存在着重資産承壓嚴重，以及消費者對品牌粘性不高的缺陷。

不同于奶粉賽道，企業可以憑借着單品類打天下，母嬰賽道在産品結構上的特點是“多而雜”，吃、喝、用、玩等領域都要涉及，各大母嬰品牌大都奉行着圍繞着多品類甚至全品類所打造的一站式購物理念。就拿母嬰行業的網紅新貴Babycare來說，除了奶粉，其産品覆蓋了母嬰行業33個二級類目，近600個三級類目。

一站式購物的優勢很明顯，同行沒有的我有，同行沒有的我也有，既能提高消費者的複購率，也能打壓同行提高自身的市場競争力，此外還可以憑借着多線發展在資本市場獲得更高的估值。

但缺點也很明顯，多品類或者全品類的布局也就意味着對品牌要花費更大的精力放在供應渠道上，同時對企業的管理能力和資金儲備有了更高的要求。一旦企業在某一環節出現了纰漏，負面自然也就接踵而來，比如Babycare就因産品質量問題，從而導緻其代工模式深受市場诟病。

老品牌也在品類擴充過程中留下了一系列隐憂，比如孩子王更是母嬰用品界質量黑榜的常客，其問題包括但不限于涉嫌假冒、經複檢仍不合格，甚至還被市場監管總局通報點名。

愛嬰室的問題則體現在收購造成的負面影響上，在去年業績承壓的背景下，愛嬰室依舊選擇收購“資不抵債”的貝貝熊，目的之一就是為了擴充品類。

在當時愛嬰室的董事劉盛就明确指出，收購貝貝熊會導緻公司賬面上産生較高的商譽，後期可能會産生計提減值的風險，并且如果後續的整合如果在短期内看不到效果，就有可能産生市場開拓和經營管理的風險。不過為了提高市場競争力，愛嬰室不得不咬牙收購。

在品類上卷似乎已經成為母嬰賽道的常态，然而問題在于，沒有源源不斷的新用戶自發湧入，哪怕一站式購物擁有再高的複購率，或也難以推動品牌長遠發展。但縱觀整個行業，母嬰賽道的品牌們除了會員制外，其他方式的拉新似乎并不高明。

就拿宣傳來說，因為SKU過多，傳統母嬰品牌在營銷時很難找到重點進行針對性宣傳，從而陷入了什麼都要宣傳但什麼都沒宣傳的流量陷阱裡，最終導緻消費者對品牌印象不深、粘性不高。

在這方面，網紅品牌Babycare做得稍好一點，頻繁推出的爆品大大提高了品牌的知名度，但随着市場對Babycare供應渠道的要求越來越高，此後Babycare是否還有充足的精力和資金發力營銷，或許仍有待觀察。

其次，除了品牌對消費者的吸引力不強外，消費習慣疊代帶動的渠道變革，也是母嬰品牌與消費者之間逐漸産生代差的原因之一。

長期以來，線下渠道一直是母嬰企業的主陣地，哪怕電商平台的興起對母嬰線下門店的流量造成了一定的沖擊，但母嬰線下店的地位依舊長期屹立不倒。

原因在于與母嬰相關的産品太過于繁雜，大部分消費者都很難做到算無一失，而母嬰店則幾乎囊括了嬰幼兒乃至低齡兒童日常生活所需的絕大多數需求，線下渠道獨有的場景化優勢難以被取代。但随着2016年新零售興起，線下渠道的定位發生了轉變。

彼時，線上母嬰品牌依托電商、小程序、直播帶貨等線上渠道分食了大量市場份額，倒逼線下品牌主動求變，以新零售的方式将線下和線上打通，最常見的消費方式是線上購物線下提貨。

此舉固然有利于在線下渠道根基較深的傳統母嬰品牌，但線下渠道因地理優勢所具備的獨占性也在進一步衰弱。打個比方，如果說此前消費者在網上購物出于計劃性，不得不去線下店是因為随機性，那麼新零售的出現則使得部分去線下門店的消費者也開始出于計劃性。

這實質上是在潛移默化地培養消費者的網購習慣，最終會導緻出于随機性目的到達線下門店的部分消費者，也成了“計劃黨”：在門店看中商品後，網上下單在門店内取貨。

在這一背景下，以線上渠道為媒介的全渠道布局尤為關鍵，短闆明顯的企業由于觸達消費者觸達的渠道不健全，市場競争力自然也會大幅度下降。作為傳統母嬰電商，孩子王和愛嬰室都有類似的困擾。

全渠道的融合并非簡單的線下下單，線下提貨，其背後還涉及平台的技術、數據、售後、價格體系等一系列問題，一旦某個環節出錯，就有可能牽連到整體。

就拿價格體系來說，線上渠道和線下渠道因為銷售邏輯的不同，同一件産品在線上線下預留的毛利率空間也有差異，線上和線下融合就需要品牌結合實際調整毛利率。

最常見的方式分裂出一個特供名目，是在線下和線下兩個毛利率之間取一個合理值，這看似簡單，但極其考驗品牌的運營能力、對渠道的掌控能力等綜合能力，一旦品牌的綜合能力有缺，就有可能造成價格體系不合理，甚至會導緻品牌淨利潤失衡的情況。

如何進行全渠道融合是每家母嬰企業亟須解決的事情，盡管孩子王和愛嬰室都表示疫情反複影響了自身的業績，但疫情也起到刺激兩者加速補全了線上渠道短闆的正面作用。

不過兩者似乎在補線上渠道短闆上分化成了兩個路徑：一種是激進型，先重點發力線上渠道，再慢慢進行全渠道融合；另一種是穩健性，穩紮穩打地進行全渠道融合。

孩子王是跑得較快的一個。财報數據顯示，2021孩子王線上平台收入為8.41億元，占營業總收入的比重為9.29%；2022上半年，其母嬰商品線上銷售收入已經達到了18.68億元，占母嬰商品銷售收入比重的48.61%。

然而跑得快未必是好事，孩子王2022上半年不僅營收同比下降了1.44%，淨利潤也驟降了58%，遠高于愛嬰室的同比下滑11.83%。

愛嬰室則相對穩健，上半年雖然也加大了開拓線上渠道的投入，但一大部分精力還是放在了與貝貝熊的資源整合上。根據2022半年報顯示，愛嬰室上半年營收18.69億元，電子商務闆塊營收僅為3.87億元，雖然同比大幅增長了384.26%，但占比也僅在兩成左右，相對于2021年全年的12.75%有所提高，但提升力度相對不大。

有意思的是，按照愛嬰室在2022半年報中的說法，愛嬰室在上半年充分利用全渠道網絡、自建倉儲物流優勢，開展了社區團購、跑腿業務，快速優化愛嬰室APP、小程序微商城，确保急需寶寶物資家庭在最短時間内拿到保質保量、價格平穩的商品，體現了公司應對外部環境變化的核心競争力與風險抵禦能力。

然而結合愛嬰室上半年營收同比增長63.69%，但淨利潤同比下滑11.83%的業績表現來看，愛嬰室的核心競争力和風險抵禦能力似乎還需要進一步優化。

兩種路徑究竟哪種更好仍有待觀察，但值得肯定的是，最終在全渠道融合上跑得慢的一家，或長期處于落後地位難以翻身。

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