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文 | 新眸，作者｜陶心怡，編輯｜桑明強

提起闆鞋，就繞不過Vans和匡威。

根據最新财報，耐克旗下鞋履及匡威營收增速均創近幾年新高。其中，Vans全球銷售額同比增長110%，美洲地區同比增長146%；歐洲，中東和非洲同比增長148%，亞太地區同比增長392%。

圖：匡威營收（來源：公司公告，中信建投證券）

某種意義上來說，Vans和匡威快速增長的背後，是潮鞋小衆文化的興起：追趕時尚的街頭少年，會選擇匡威；癡迷極限運動的滑闆青年們，會為Vans買單。有趣的是，同樣被打上“潮牌”标簽的匡威和Vans，也曾雙雙面臨破産的窘境。基于此，本文新眸将圍繞這兩個品牌，探究闆鞋商們是如何找到二次增長秘訣的。

匡威怎麼倒了？

先說一個冷門知識，率先征服NBA的鞋類品牌，并不是耐克，而是匡威。

起家于1908年的匡威，最早并不是運動品牌，匡威工廠生産的鞋子款式五花八門，包括工作鞋、水鞋、運動鞋，甚至還出品過汽車輪胎。匡威之所以切入專業運動鞋，是第一款匡威ALL STAR帆布運動鞋的走紅，時至今日，這鞋款仍舊是匡威的主力産品。

至于匡威ALL STAR的走紅，主要得益于美國職籃巨星查克·泰勒的喜愛，他在1921年被聘為ALL STAR的營業員，并根據籃球運動對運動鞋的要求和切身體會，親自上手改良了ALL STAR原有設計，采用了更加輕便的橡膠鞋底，讓它更适用于籃球競技。

留心的人會發現，ALL STAR商标上至今還保留着查克·泰勒的簽名。

在互聯網尚未發達的年代，巨星代言的策略極為奏效。1936年，匡威ALL STAR帆布鞋正式成為美國奧運籃球代表隊的指定專用鞋；1948年，匡威被選為洛杉矶奧運會指定的運動鞋。嘗到甜頭後的匡威，一直保持着簽約球星代言的商業動作，這讓它幾乎壟斷了NBA球場用鞋。

之後的幾十年裡，匡威牢牢割據着籃球鞋市場，直到1982年，Air Force1籃球鞋的出現。

查克·泰勒的商業魔力，讓匡威過度相信明星代言的力量，忽略産品力的更疊。當耐克、阿迪達斯、銳步等新銳品牌開發緩震技術和新型廣告手段時，匡威依舊采用50年前簡陋的加厚鞋墊與傳統營銷模式，這讓當時的匡威産品，與搭載氣墊科技的Air Force 1相比，幾乎毫無科技含量。

匡威的這種盲目自信，也是情有可原。20世紀80年代，匡威陸續簽下了聯盟最具人氣的球星“魔術師”約翰遜、“J博士”歐文和“大鳥”伯德，因此，即便耐克推出了具有劃時代意義的産品，匡威的帆布鞋依舊搶手，并于1982年在納斯達克挂牌上市（上市第二年，匡威的銷售額同比上升了21%，達到2.09億美元）。

匡威所締造的神話，最終在耐克簽下喬丹的那一刻被打破。

根據媒體報道，在耐克與銳步高價簽約NBA球星，并借機推出個人簽名球鞋時，當時的匡威三大代言人也曾找匡威高層，要求設計自己的專屬球鞋，但匡威一一拒絕了。并且，在正式簽約耐克前，初出茅廬的喬丹也曾找過匡威，結果同樣遭到拒絕。

後來，喬丹拿下了人生的第一個三連冠，走上神壇，耐克也憑借Air Force和Air Jordan系列占領了運動市場，耐克的崛起，讓匡威産品力的缺陷被放大。

可惜的是，在抉擇的關鍵時期，匡威又犯了一個緻命錯誤，采取了跟随戰略。具體來說，90年代初，匡威推出了對标耐克氣墊科技的React油墊，可惜技術并不完善，油墊容易破裂，這成了産品的死穴。到了90年代後期，匡威再次推出氦氣墊科技，繼續延續耐克的設計思路，結果同樣不盡人意。

禍不單行，錯過喬丹讓匡威所信奉的代言策略也不再奏效。

曾經的支柱人物約翰遜，因艾滋病宣布退役，伯德也步入職業生涯晚期，新簽的代言人大多為問題人物，1990年匡威的新款球鞋，變得異常滞銷。為了挽救這個局面，匡威選擇簽約當年公牛隊球星羅德曼，可惜其負面新聞不斷，專屬設計的概念鞋也銷量慘淡，品牌價值變得愈發稀薄。

之後的幾年裡，匡威接連嘗試了關閉生産線和改變定位打法，但結果依然難挽頹勢。

2000年，匡威宣告破産，生産、銷售全面撤退，其産品基地也從北卡羅萊納州的蘭伯頓轉移到了亞洲。2003年，已經成為世界最大的運動産品生産巨頭耐克，宣布以3.05億美元的高價收購匡威，并将為其償還部分債務，自此之後，匡威成為了耐克旗下的一個子品牌。

Vans怎麼也倒了？

即便曆史不如匡威悠久，但Vans所走的路和匡威卻極為相似。

以非專業休閑鞋起家的Vans，在1966年設計出了第一款專業滑闆鞋，經口碑傳播在南加州流行開來。到了1976年，Vans與美國著名滑闆選手Tony Trujillo達成合作，并設計開發出更多的專業滑闆運動鞋，基于同樣的代言人效應，衆多滑闆愛好者成為了Vans的忠實客戶。

相較于Vans，匡威是從專業籃球鞋這一細分品類開始擴張的。80年代早期，在籃球運動鞋市場陷入紅海競争時，匡威開始涉足其它體育用鞋領域，相繼推出了網球鞋和跑鞋，可惜的是，在耐克等籃球新貴的擠壓下，匡威不得不避其鋒芒，繞道競争。

事實上，在美國市場上不乏像Vans這樣的玩家，從休閑鞋繞道專業滑闆鞋，又通過滑闆領域的品牌号召力，逐步擴張到泛專業運動品類。于是乎，Vans将目光轉向市場範圍更大的球類運動品，甚至提出做“第二個耐克”的口号。但後來願望落空，1984年，Vans宣告破産，1988年，Vans被舊金山一家銀行收購。

這次變動，差點讓Vans從市場中消失。

據Vans全球設計部副總裁Stephen Mills分析，“Vans的破産，一部分是由于轉型運動品市場的定位失誤，Vans的創始人Van Doren兄弟試圖突破當時小衆、叛逆的“滑闆鞋”低端形象，模仿當時最火的匡威、耐克等運動品牌，但Vans在運動品領域毫無優勢與專業性，導緻轉型失敗。”

另一方面，在瀕臨倒閉之際，創始人Paul Van Doren仍然堅信持續開店能夠帶動銷量增長，導緻激進擴張之下業績連年虧損。事實是，1988-1995年間的滑闆運動，已經走向低谷，在大趨勢下，Vans和匡威落得相同的結局也并不奇怪。

闆鞋商的新春

出人意料的是，Vans和匡威在破産後均迎來重生。

先來說Vans，它的市場策略可以從中國市場窺見一二，即從滑闆等極限運動品類鞋開始，逐步擴散到生活方式品類。在滑闆與生活方式兩個品類中，Vans主要将滑闆鞋領域作為品牌的核心，它的消費人群也在潮流的引爆中，扮演着“關鍵聯系人”的角色，生活方式品類則是銷售數據和利潤貢獻上的核心。

由于滑闆運動是Vans品牌的價值基礎，在中國消費市場顯得全新而陌生，而且滑闆這一極限運動的普及率也不高，因此Vans同樣是以滑闆品類為核心進行品牌樹立甚至是渠道建設，先從滑闆專業渠道建設入手。

滑闆愛好者們作為生活方式品類的“關鍵聯系人”，通過對這一特殊消費群體品質的描述，比如獨立、自我、與衆不同等，去吸引更多的試圖引領潮流的消費者。在夯實專業的滑闆渠道後，再進一步向時尚品專賣店、大型商場、超市賣場這些零售渠道傾斜。

這也解釋了，為什麼零售的關鍵點在于不斷進行市場切割與細分。

匡威鞋的流行，曾經掀起了諸如凡客、雙星等國内品牌的模仿風。甚至在某段時間，匡威帆布鞋成為時尚生活方式的一個符号。有趣的是，與匡威展開競争的對手之中，處于下層的凡客采用的是低價走量的策略，通過電商模式，滲透到匡威難以企及的三、四線下沉市場，Vans則通過提高産品定價，占領一線高端用戶。

對于凡客這類市場後發者而言，它們缺少市場先發者在品牌、渠道滲透的優勢，與之相對的是，後發者在品牌方面具有可切割的空間，對于Vans而言，這正既是機遇也是挑戰。

要知道，Vans真正與其他品牌拉開差距的地方，主要是它始終堅持的專業性。當某款産品，某個品牌已經随處可見，這即意味着它所主導的時尚與潮流已經獲得消費市場的認同，同樣也意味着，它所代表的時尚與潮流的死亡，Vans能夠抓住的，正是這部分群體。

無論是Vans還是匡威，許多忠誠于它們的粉絲，大都有着隐約的“反商業品牌”的心理傾向，對于許多追求“與衆不同”的消費者而言，它們充滿叛逆感，盡管他們宣稱對于“品牌”有着天然的免疫能力，但行為又是個悖論，也會在實際購買中成為某些“品牌”的粉絲。

獨屬于這類人群的精神内核，讓Vans和匡威所面對的流行命題，不再是簡單地制造流行，而是持續地讓保持重新定義個性：換句話說，如何讓Vans品牌在小衆市場和大衆市場保持平衡。（本文首發钛媒體APP）

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