在給很多企業做培訓的時候經常會聽到：你給的這些課題，我們都上過了，效果就那樣。

有些企業說，我們做過人才盤點，一盤就盤半年，一盤就盤一年，那麼是否真的有必要做那麼久，大量的人力财力成本的投入。盤點是否是有效的，是否是得到業務部門支持的，怎麼得到他們支持？

人才培養并非一蹴而就的，這是衆所周知的，那麼，除此以外，還應該注意些什麼？

先看個案例：

A公司是一家上市公司，也是一家連鎖企業，線下有2000多家的門店分布在全國70多個城市，光是運營/銷售員工18000人，業務發展迅速，面臨的問題也日益尖銳：

1、業務崗位人才缺少補充，缺人就招人，招來的人不熟悉産品和業務，銷售的業績差，業績差又導緻獎金低，獎金低人員流失嚴重，陷入惡性死循環，在這個過程當中，招聘與培養的成本都極高。

2、人均産出績效低，人才不好用導緻業績低迷，企業的利潤越來越少。

3、人力資源存量不清晰，用人部門領導及人力資源并不知道哪些人是高潛，能不能用，怎麼用，

4、人才成長周期過長。企業的人才也在做培養了，缺啥補啥，花了很大精力和成本培養，但是效果很差。

這家企業遇到了企業發展當中普遍要面臨三大痛點：

1、提拔任命、招聘選拔，不知道選哪些人、不知道培養誰，成本投入在不合适的人身上

2、成本投入了，人均産出低、績效不好

3、錢花了，培訓了，但效果很差，沒有體現在業績上。

做人力資源的人多數都有一些苦惱，比如：我們常覺得一件事對于業務部門特别好，但是業務部門不願意去做這件事，他們覺得老闆給我的指标已經很重了，我為什麼還要做這件事？業務部門總要求人力資源部門要想應的培訓支持，認為這是人力資源部門的事情。企業發展壯大過程中也越來越覺得培養人很重要，人才的吸引留存過程中也越來越看重自身成長和公司的培養。

那麼，我們怎麼讓培訓更貼合需求呢？

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管理者對培訓的重要性認識不夠

管理者對于培訓的重要性認知不夠主要表現在以下幾個方面：

定位錯誤，預算劃分少企業決策者沒有将員工的培訓視作投資而是當成企業運營中的成本，企業的經營中始終是将盈利作為目的，更加關注企業的經營活動，将重心放在了産品和銷售，而忽略了人才的培養才是企業長遠的投資，忽略了培訓的重要性。互聯網高速發展的今天，企業的人才培養是一種最有效的投資手段。導緻結果：一旦企業發生經營狀況不好，或虧損的狀态，首先縮減的就是培訓方面的經費和預算。

人員的培養沒有進行層級、專業性、内容、形式上的劃分。由于管理者對于培訓的不重視，一方面導緻對員工的培養沒有明确的定位，新員工、老員工以及管理幹部培訓都融合在一起，沒明确劃分，培訓沒有針對性，原本可以快速掌握的技能，要自行摸索熟悉，不能快速适應崗位。另一方面，導緻了員工對于培訓不重視，積極性不高，對于培訓的配合度低。有些企業盡管業務的擴展和人員的增加，公司管理層也将注意力放在培訓上，但是卻沒有真正的落實下去，在培訓内容和培訓方式上都沒有明确劃分，沒有形成“以老帶新”或者導師制等方式，導緻人才培養沒有目标和計劃，僅僅停留在“就問題解決問題”。

培訓工作未落實下去形成學習型組織、自身的文化和培養機制。導緻學習氛圍不夠濃郁，影響員工前進的步伐，無法進行内部的沉澱和傳承。

2

培訓需求分析不準确

在進行培訓前，許多企業人力資源部門采取的分析方法主要是個人分析，即現有績效達成情況與理想情況的差異來确定培訓的内容及目标，并沒有基于公司的戰略層面、部門的職能要求、崗位勝任力、崗位勝任标準、目前員工的素質水平、層次、所具備的技能等等方面與組織績效之間的差距來對受訓者進行科學的需求分析，也沒有培訓前的調研，盲目的進行培訓。尤其對于中高層管理者，由于中層管理者多數是由基層業務人員選拔上來的，所以不具備相應的領導力和團隊教練與輔導下屬的能力，而現有的培訓形式并不能滿足需求。在企業的培訓中，不同部門在不同時期的角色和責任不同，培訓需求分析達不到企業發展過程中對于培訓的要求。

在培訓管理過程中存在下屬員工不服從、不溝通、不上報等問題。缺乏職業發展規劃，既不能滿足個人需求，又不能滿足企業發展的需要。調研方式過于單一，業務部門對于培訓部門配合度不高，培訓需求模糊。

3

培訓内容陳舊

培訓内容與實際脫節。許多企業培訓做了多年，但培訓内容仍是停留在原先的培訓内容，與實際脫節，由内部培訓師單純的理論知識灌輸，不僅達不到效果，更是讓受訓學員所學與企業的戰略和目标有較大的偏差，主要體現在：

培訓内容缺乏創新，僅僅是側重崗位基本技能方面，而忽視了企業的文化、價值觀、企業的戰略理念等方面内容對于員工向心力和凝聚力的影響，員工對于企業的歸屬感太低，同時缺乏對于企業和工作的的責任感和創新意識。

培訓内容缺乏對于員工思維方式和認知的引導，以及對于職業生涯的規劃，培訓内容沒有對于個人情緒心态和素質的培養。原來德魯克所講的“管人和理事”現在對于90後這代人，思維和方法都在不斷轉變，更多的是事情可以理清楚，而如何對人進行管理，需要更多的引導和培養。導緻了知識難以支撐業務的發展，學員也有反感情緒，培訓效率低下。

4

缺乏有效的培訓效果評估

大多數公司對于員工培訓的效果評估方式比較單一，僅用問卷的方法來作為評估的唯一手段，而問卷調查法并不适合反饋所以的培訓結果，問卷反饋的維度很有限，而培訓的結果并不是僅僅對課程和講師的滿意度就可以作為評判标準的。此種考核形式也是流于表面，僅僅是對于反映層面的考核。而對于員工訓後的行動落地，即行為層面、學習層面沒有合理的考核機制，通過這樣的方式了解培訓後員工的工作情況，對于實際工作并沒有太大幫助，使得培訓評估就隻是走流程，評估過後僅僅是形成報表彙報給管理者，對于企業問題的改善沒有意義。

1

強化管理者的培訓意識

管理者不重視，人才培養工作無法大刀闊斧的進行，而往往大型的企業人才培養是放在首位的，越是經濟效益不好的情況下，越是重視對于人才的培養，例如，任正非曾指出：“培訓工作很重要，它是貫徹公司戰略意圖，推動管理進步和培養幹部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。”想要改變企業的培訓現狀，企業管理者應該首先轉變思想。

2

科學準确的需求分析

合理的需求分析應該從組織分析、工作分析、個人分析三個方面對員工進行需求分析。還應針對不同崗位、不同的接受程度以及員工的現有水平進行分析。調查組織的現狀及存在的問題，以确定目前企業人資狀況與企業的發展戰略的适應的程度，預測企業的發展對于人力資源的需求情況，綜合調查及分析的情況來确定培訓的内容和目标以及培訓的費用和人數。

（1）工作分析

要充分的收集可以反饋工作特性的數據，并制定相應崗位的工作标準，明确達到标準的方法，以及所需要的技能、知識和其他一些物質條件。

（2）個人分析

個人分析應采用多種方法，例如問卷調查、征詢上司意見、觀察法、自我分析等方式評判員工對于培訓的意願和工作行為。崗位勝任能力的分析，引進科學的人才測評系統，對于人員的個性、技能、綜合素養進行分析和測評，汲取人才培養中的關鍵問題。包括：調研分析，人員構成、崗位特點；評估模型，選取适宜測評指标；量表上線，實施測評；導出數據分析和報告。

培訓需求的分析，公司的高層，應共同分析與公司整體戰略發展相關的培訓需求；人力資源部門一方面要組織企業整體的培訓需求分析，另一方面要協助各部門進行培訓需求分析，彙總各部門的培訓需求；其他業務部門要了解掌握本部門員工的培訓需求并進行分析整理并及時彙總到人力資源部門；員工要基于日常工作及崗位要求，分析個人需求，填寫“員工需求分析表”。

3

設計合理的培訓内容

培訓内容應該針對不同的培訓對象和培訓需求進行設計。

對于新員工培訓。培訓内容除崗位基本技能外，應該涉及公司的發展史、現狀、企業文化、企業目标、公司的管理制度、組織架構等，新員工的培訓還采取多種方式，加入團隊的溝通協作、崗位技能、個人素養等方面内容，讓新員工快速融入集體，明确自身定位。

對于中層管理者。培訓内容應更多涉及團隊的建設與輔導、思維的轉變、管理者對于管理角色的認知、管理技能及領導力方面的課程，更多的是側重于管理知識，除外部公開課以外，公司還應在企業内部設置相應課程體系，幫助管理者及時适應角色轉換。

對于高層管理者。培訓内容設計應更多側重于企業的戰略、經營理念及運作方式，側重對于心智模式及管理決策能力的培養。了解現在最前沿的經營思路、理念和經營的策略，增強創新意識，提升管理認知的高度。

建立混合型學習管理的人才培養運作方式，将線上線下的學習模式融合。通過案例的收集、在線學習、随課考試、參加線下培訓、課後心得體會、計劃落地、訓後能力測評等内容和方式加強受訓人員的參與性和趣味性，以保障内容輸出的有效性。

4

設計科學的效果評估

根據柯克帕特裡克的四個層面評估模式，可将評估分為四個層次：

圖1 評估層次圖

（1）反應層次的評估

反應層次的評估是參訓學員對培訓做出的直接反應即對學員現場滿意率評估：課程結束後通過課程評估表對老師的授課技巧、課程内容、受益程度分項進行打分評估，并對學員自身的收獲與參與程度有總體評價。培訓結束後，學員的第一反饋，評估内容包含培訓組織情況、培訓通知時間、環境、培訓師資情況、投入的狀态等等，這一層次多采取問卷調查法、觀察法以及受訓者面談法等。針對這一層級的評估，評估可以在培訓結束後馬上進行，可采用調查問卷的方式進行評估。問卷的設計可從以下幾個方面：

從整體的角度：學員對于培訓的整體感覺；

從講師的角度：講課條件和清晰度、知識和經驗豐富、理論聯系實際的情況、能否鼓勵學員積極參與課程、能否以有效的進度教學等方面評價；

從課程的内容和結構的設計方面：内容是否符合學員的期望、内容對于業績和工作是否有幫助、課程中的練習活動是否對學習有幫助、材料是否具有專業性和條理性、課程的長度是否适中等方面；

從服務支持的角度：學員對于教室的舒适度、設施是否滿意等。

除此之外最好還增加一些培訓後将會發生什麼的問題：在這個課程中，你所學到的最重要的三個方面是什麼；你計劃将哪些學到的内容應用到你的工作中去；為了應用你所學到的，你需要什麼樣的幫助；當你在工作中應用這些新技能時，你預期會遇到什麼樣的障礙，你如何去克服這些障礙；如果你能夠成功地應用所學到的，最終你會為你的組織做出什麼樣的貢獻。

（2）學習層次的評估

學習層次的評估是對培訓更深入層次的評估，主要是評估受訓者的掌握情況，對于工作和學習的态度轉變，此培訓效果評估方法需要與定性和定量相結合，主要有試卷、學習報告，小組總結等方式，此方法如果想要達到預期效果，應在培訓前安排一次測驗，兩次結果進行對比，從而可以評定培訓是否達到了預期的效果和目标。

針對學習層次的評估，可采用以下的方式進行評估：就培訓過程中應該掌握的知識進行考卷的測評或者提問的方式測評，要求參訓的學員運用所學到的知識進行解答，由培訓部門執行評估；在實際操作性的培訓中，考察參訓人員對于關鍵知識點和技能的掌握程度，可由上級負責進行考察和評估；在專業性的崗位培訓，可要求參訓人員按照自己的學習内容和時間提出問題和解決方案，交由上級負責監督和執行情況。

（3）行為層次的評估

行為層次的評估是培訓效果的落地情況，需要重點觀察受訓對象在培訓過程中以及培訓結束後的工作狀态和結果，行為層次的評估需要結合多種方式方法，如觀察法、360度評估、績效考評等。

行為層次的評估主要是評估受訓學員實踐情況，工作方式的改變，是否能将其所學内容真正的運用到企業的建設和快速的發展。如：可采用觀察法并相應引入導師制，一方面由導師在工作中進行實踐測試，課後受訓人員在工作中遇到問題可由導師進行輔導，部門領導親自擔任學習導師，全程輔導受訓學員學習情況和鑒定成果。另一方面也可以對學員平時的工作行為進行觀察，看其與培訓目标有關的行為是否有所改變。

可以在培訓結束後，請所有參與的學員提交一份《行動計劃》，規劃他們将如何在工作中使用所學到的東西，以及對自己今後的預期（什麼時間達到什麼效果）。将學員行動計劃交給人力資源部一份，直接領導一份，學員自己留存一份。6-9個月後，提交一份關于行動計劃的執行情況、執行結果以及工作最新進展的總結報告。監控和衡量工作中關鍵操作/行為的績效，可采取前後對照、360度調查和績效考核的方式，一般時間是大約3-6個月，甚至一年以後。為考慮公平性，行為層面評估需要其他人的介入，一般評估人員的組合是由學員、同事、下屬和上司進行。與涉及第三級評估驅動力執行的經理及相關人員提前進行溝通和協調。向這些相關人員解釋在對學員進行實際工作觀察和提供關鍵行為轉變支持方面，他們所應扮演的角色。在必要的時候，應提供相應的培訓、輔導及工作輔助工具。

操作的基本步驟是，在培訓結束之時，要求學員制定一份有量化改進的實踐計劃，列明現在的情況和需要改進達到的方面。然後，制定為跟蹤評估調查問卷，并約定在培訓結束３－４個月左右的時間裡，對學員進行跟蹤調查。然後，培訓師、學員與學員上司讨論實踐詳細計劃，并由直接上級備份。當約定的評估時間内，培訓師需要進一步與直接上級接觸進行評估交流。約定的時間到後，學員本人和直接上級進行評估。有的時候，培訓師也參加到評估中。

（4）結果層次

培訓的結果是培訓目标的表現形式，培訓的目的就是為了達成培訓目标。隻有良好的結果才能證明培訓的方式是否正确，組織是否得力、價值能否體現。結果層次的評估方法主要有兩種：組織績效指标、成本效益分析。

從組織績效指标評估，可以通過考核的方式來實施，了解受訓者在培訓之後，組織績效指标是否有所改善。例如，公司銷售收入提高，産品質量得到了改變，生産效率得到了提高，客戶的滿意度等等。

從成本效益分析，可以通過對于培訓成本和人均效益的分析，來了解培訓投資收益率。成本效益分析，用公式來表示：培訓投入回報率=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。培訓收益一般可以用受訓學員與未受訓員工之間的收益差異來計算。培訓成本指直接成本和間接成本，包括了講師的費用、學員的費用、組織的費用等。

針對這一層級的評估，比如傳統制造企業考核方式一是可以從供應商回訪中的滿意度情況、當月的回款、訂貨量與培訓前後對比。二是生産總量的前後對比。除硬性指标的評估外，還有對于培訓過程中内容輸出的考核評估，例如，經典案例留存，正确案例和錯誤案例可以行程行為手冊（新入職人員或者其它人員在遇到問題就可以直接作為參考）。

随着企業的不斷發展和壯大，企業對于人才的缺口和需求，更多的應該借助企業自身力量去解決，但是企業的發展不會一直處在成長期，也會由成長逐步走向成熟和平穩，而如何在不同階段應對不同的挑戰，則應當是企業的決策者更應注重的問題,很多企業培訓工作一直以來都沒能與企業的戰略相符合，所以出現了缺乏科學準确的需求分析、培訓人員缺乏、培訓内容陳舊、方法單一、缺乏有效評估等一系列的問題。

解決這些問題，使培訓工作符合企業的戰略需求，就必須對公司的培訓管理體系做一系列的調整，從培訓需求、内容、方法、評估等各個方面進行優化和改革，進而使培訓管理圍繞企業的戰略方針和企業的文化，企業文化的核心是體現組織的領導和意志，培訓的目标是希望能夠影響受訓者的思維方式，從個人行為上升到組織意志，主動的為企業創造價值。企業的管理者也應該站在企業的生存發展的戰略高度去認識培訓管理的重要性，進而轉變思想，建立合理的培訓制度，運用更先進的企業管理培訓的方法，為企業的可持續發展打下基礎。

作者：權苗苗，北大縱橫商學院合夥人

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