記者 | 馬越

編輯 | 牙韓翔

在消費行業普遍陷入融資低迷的時期，烘焙賽道再次迎來新的融資。

根據36kr報道稱，連鎖烘焙社區店“可斯貝莉Kissbaby”獲得數千萬人民币B輪融資，投資方為産業投資人，明越資本擔任長期财務顧問。而此前在可斯貝莉成立初期，曾獲鐘鼎資本A輪融資。

可斯貝莉最早于2015年在福建誕生，而它也是本土西式快餐華萊士創始人華懷慶的再創業項目。

這也意味着，這個烘焙品牌在定位、策略和運營和管理模式上有諸多華萊士的烙印。

與強調性價比的華萊士類似，可斯貝莉早期的品牌名為“kissbaby”，主打社區門店，在2015年切入市場依靠的也是“平價面包”，主打便宜的賣點——它最突出的産品是3元的面包，由此給消費者留下“3元面包店”的印象。

由于早期低價路線造成産品力和品牌力不足，該品牌在2019年進行品牌升級，改名“可斯貝莉”，在門店和産品上都進行了疊代。

從産品上看，可斯貝莉趕上了烘焙行業眼下最流行的“現制”風潮，即在門店實行前店後廠的模式，在中央廚房制作預制冷凍面團後運輸到門店，現烤現賣。這也是迎合新一代消費者購買烘焙産品時注重新鮮度的做法。目前，可斯貝莉營收的50%為店内現烤産品，20%來自與當地品牌或工廠合作的本地化食品。

在供應鍊端，可斯貝莉各地門店集中采購，采取與當地廠商或品牌合作形式，整合烘焙供應鍊産能資源。也就是說，它并沒有自建工廠，而是采用找工廠代工，一個城市找3-5家發放訂單，生産符合當地門店用戶的産品。

而可斯貝莉也使用了與華萊士最為相似的管理模式。

可斯貝莉引入了華萊士的“福州模式”——433股權結構。具體來說，指的是營運團隊出資占40%，外部門店開發團隊占30%，剩下30%歸公司後勤、其他門店利益相關者，包括上遊供應商、配送、倉庫、裝修等。

可斯貝莉投融資負責人淩航表示，因為采用了華萊士管理模式，其門店數量在2020年底達到50家，2021年年底達到160家，今年計劃達到300家左右。與傳統烘培品牌一年10家店的拓店速度相比，它的開店速度已經比較快。此輪融資後，可斯貝莉計劃3年内達到1000家門店規模。

華萊士的管理模式一度被餐飲行業學習推崇。

華萊士之所以能突破2萬家門店的規模，很大程度上與其特殊的“合作連鎖模式”有關，與一般的對外加盟模式不同，華萊士以門店衆籌、員工合夥和直營管理為核心的管理模式可以讓員工與公司形成利益共同體，從而提升效率。

作為華懷慶的再創業項目，可斯貝莉在門店開拓資源和管理模式上有一定可以借鑒的成熟經驗，這也是它未來能夠快速擴張的基礎。

在把“打工人變合夥人”這件事上，可斯貝莉的聯合創始人張健曾經舉過一個例子，是他巡店時，看到門店裱花師會把裱花袋的奶油用得幹幹淨淨，由于利益相關，員工也會避免浪費、合理節約成本。

不過由于由于烘焙行業普遍的分散化和區域性特征，可斯貝莉也是一個區域性品牌，目前它的近200家門店都集中于福建、廣東、浙江和江蘇。

盡管烘焙是被資本看好的所謂“千億賽道”，但這是一個競争充分“卷”起來又相當分散化的市場。

艾媒咨詢數據顯示，2021年中國烘焙食品市場規模預估達到2600.8億元，同比增長19.9%。烘焙食品市場将保持10%左右的增長率，2023年中國烘焙食品市場規模将達到3069.9億元。

2021年烘焙行業的投資金額是2016年的3倍左右，其中，2021年1-8月烘焙食品行業投資事件多達22起，投資金額達到57.0億元。

資本的注入帶動了一批新消費品牌，而與之相比的是，可斯貝莉在品牌力與産品力上似乎并未出圈。

而更為關鍵的問題是，華萊士的管理模式并非沒有漏洞。

瘋狂擴張的華萊士近年來被頗為诟病的一點，就是頻發的食品安全問題。今年以來，全國多家華萊士門店因為存在經營超過保質期食品等違反食品安全法的行為，被當地市場監管部門作出行政處罰。

合作連鎖模式讓華萊士将更多的精力集中在産業鍊前端的原輔材料、包裝物及設備的銷售和咨詢服務收入上，放松了對具體門店運營中的食品安全管控，這也為華萊士品牌形象始終不夠高端、産品口碑難以提升埋下了隐患。

反觀可斯貝莉的烘焙領域，産品所需的原料和工藝都更加複雜。與包裝烘焙食品相比，其現制模式存在的食品安全風險要更高，而如何在現有合作連鎖模式的基礎上提升食品安全管理和監督體系，也成為其擴張之路上的重要課題。

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