産品經理在接到大型供應鍊後台系統重構需求時，如何從0到1一步步梳理出清晰的業務流程，并将業務流程轉換為系統解決方案？有哪些經驗值得借鑒？期間又有哪些好玩的事情發生？

接着小Q的故事，為您詳解電商新零售系統規劃之路。

以下故事情節及人物均為作者杜撰，若有雷同，純屬巧合：

小Q：醫藥互聯網公司（藥健康）後台産品經理，着手規劃重構公司的電商新零售供應鍊系統；

老A：小Q前同事，供應鍊老鳥；

飛哥：小Q領導，後台産品部總監；

雲老師：CTO，掌管整個技術體系；

浩子：産品經理，小Q同事，協助小Q推進重構項目。

繼向老A請教了供應鍊從流程到系統設計方面以後，小Q信心滿滿，躊躇滿志的接手了藥健康（小Q所在公司，醫藥互聯網行業）的電商新零售供應鍊核心系統重構大任。

系統從0到1，該從何入手呢？

一、業務部門職責梳理

按老A傳授的經驗，若想完整的設計出大後端的系統，就像畫畫一樣，需要先勾勒藍圖，也即出具整體解決方案，然後再填充細節。勾勒藍圖的第一步就是要對所有相關業務部門的工作職責有很清晰的了解。

這個難不倒小Q，公司雖然是醫藥行業，但和主流電商平台的業務特色也差不太多，加上來公司也一年多了，憑借撩騷的性格和略顯鮮嫩的顔值，早就和各業務部門的女同事混的滾瓜爛熟，所以很快就将公司供應鍊相關核心業務部門組織結構畫出來了：

主流電商及新零售公司供應鍊相關部門職責

二、業務流程梳理

梳理完業務部門職責後，該梳理公司的整體業務流程了。很多流程涉及到多個部門協同，所以必須把各部門的崗位和職責串聯起來。

小Q拉着在公司呆了7年之久的業務架構師（人稱老司機，擅長講段子）阿黃到旁邊會議室，結合着自己這一年的摸爬滾打，兩人一邊飚車（講段子）一邊聊業務，有結論了就在白闆上寫寫畫畫一番，然後用手機拍攝下來，接着擦了繼續聊下一個業務。期間遇到不清晰的地方，便去對口的業務部門活捉對接需求的同事一起讨論确認，直到所有的關注點都清晰為止。

這樣開開心心的度過了一個下午，公司主營業務流程也逐漸清晰了。晚飯後，小Q加班将這些手機裡的圖片轉化為了标準的流程圖，并和飛哥（小Q領導，後台産品部總監）大緻過了一遍，飛哥提了一些修改建議也一并修改了。

三、與業務部門确認業務流程

做産品規劃最忌閉門造車，所以和業務确認流程是在設計一套新系統之前必須要認真對待的過程，特别是涉及多方聯動的業務，一定要各方同時在場，隻有這樣才能集多方之言，保證流程符合各方需求。

第二天上午9:30。

在小Q和飛哥的邀請下，各業務部門代表紛紛到位，一場代表藥健康公司未來系統走向的“遵義會議”正式拉開序幕。接下來的兩個小時，在小Q的主持和飛哥的鎮場下，各部門各抒己見，将積怨已久的流程苦惱和系統問題紛紛道出。飛哥不愧為老江湖，兵來将擋水來土掩，适當的時候也打得一手好太極。

會議結束的時候，一份各方都認可的流程圖終于定稿。當然為了防止各方理解有偏差，飛哥特地強調小Q一定要發會議紀要給參會人和參會人上級，并要求各部門再次郵件确認。

“會議紀要郵件該怎麼寫和發，還記得嗎？”出了會議室，飛哥不放心的問道，畢竟這是一封很重要的郵件。

“老大你培訓過多次的技能，怎麼敢忘記呢？遵循ABC法則嘛，直接發送相關人，抄送相關人的上級”，小Q對飛哥眨巴了一下左眼，笑着回應。

四、從業務流程到系統功能，再到系統劃分

發完郵件以後，小Q又逐一發消息提醒各參會人及業務部門負責人對郵件中的業務流程确認無誤後，按照慣用的産品套路，接下來就是将業務流程與系統功能結合的過程了，這其實就是産品經理進行需求分析的過程。

第一步，先把各業務流程中的業務場景進行橫向拆解，以角色為單位将場景進行彙總。

比如，采購部的一名普通采購員，按照采購和首營流程，我們将其日常工作的業務場景彙總呈列一下：供應談判、供應商及商品資料收集、供應商首營、商品首營、采購詢價、采購價格維護、采購計劃、日常補貨、缺貨補貨。

第二步，區分開這些業務場景中哪些是需要系統完成的，哪些是線下完成的。

第三步，針對需要系統完成的這些業務場景，即為我們設計系統時需要重點關注的（當然需要考慮怎樣與線下操作的場景串聯起來，不能出現流程斷檔）。将這些業務場景進行功能拆解，最好到每個需求用例（功能點）維度。

第四步，将拆解完畢的功能點進行系統劃分，盡量把業務相似度高的功能規劃到一個系統中。比如都是對商品資料進行操作的功能，都規劃到基礎數據中。

按照以上步驟，以上第一步的例子中，采購部的采購員和采購經理的業務流程拆解過程如下：

采購部各角色系統功能拆解示例

按照以上方法，終于趕在下午下班前将系統整體規劃圖給畫出來了并整理為彙報PPT，沒有影響晚上向雲老師及技術部各相關leader的彙報。雲老師是技術部CTO，負責整個大技術體系，集高富帥于一身的未婚鑽石王老五，公司無數未婚小迷妹心中的完美男神，同時是國内知名互聯網在線交流教育學院的金牌講師，所以常以老師自居。

為了犒勞一下這兩天辛苦的腦細胞，以及應對晚上彙報這場大仗，小Q決定晚飯給自己加個餐，吃個鮑魚龍蝦雙拼套餐去……

五、電商新零售業務流程圖詳解

晚上19:00，麝香谷會議室。

雲老師、飛哥和幾位技術總監，以及各個部門的架構師全部就位，由小Q為大家彙報新零售系統規劃整體方案。小Q默數了一下，共15人，整個供應鍊研發體系的主力軍全在了，搞定這幫人，項目也就成功了80%。

小Q打開剛出爐的《藥健康後台系統規劃方案》ppt首頁給大家投屏。這是由公司标準模闆制作的紅白相間的流線型封面頁，右上角是公司logo，很具科技感。

飛哥先開場：“大家晚上好，這個會的主題是将咱們産品部梳理的公司主營業務流程和系統規劃方案給大家彙報一下，歡迎大家一起拍磚，在坐的都是咱們技術部最權威的專家，掌握着藥健康的技術命脈，希望在這個項目後續開展過程中能得到大家最大力度的支持，我們力争一起把大後端系統打造成一個行業标杆！”，飛哥講完後對小Q點了下頭，示意可以開始了。

沒想到老大在捧人方面這麼厲害，平日裡真沒看出來，果然是個老生姜……

“各位領導同事們好，我先給大家彙報一下咱們公司的供應鍊主營業務情況。”，小Q翻到章節第一大部分：“公司供應鍊主營業務流程梳理”，對在座的所有人詳細的彙報了這兩條天和各方确認過的業務流程。

1. 供應商及商品建碼流程

供應商及商品建碼流程（參考）

“先看供應商及商品建碼流程，這是所有業務開展最基礎的環節，如果供應商和商品連基礎數據都沒有，在系統裡就根本沒法流轉；另外，如果基礎數據不準确，就像蓋房子沒打牢地基，在此基礎上蓋再結實的房子都是徒勞。”小Q擔心系統做出來以後，業務部門基礎數據沒有跟上，所以特地強調。

“說的對，這事交給大飛，你在上線前召集一下相關部門負責人再開個會強調一下，基礎數據千萬不要出問題。”雲老師對飛哥安排道。

“好的，我記下來了”，飛哥在自己的筆記本上記下了這麼一條待辦事項。

“還有其它基礎數據呢？比如人員、倉庫這些。”雲老師提問到。

“像倉庫、物流、門店、員工這些因為不涉及到跨部門流程和法規，所以我們在系統上線的時候找業務部門收集一份，批量初始化進系統就可以了”，針對這個問題，小Q自然是提前思考過的，當然，領導能在一開始就提出這麼細的點來，足以說明他對業務的熟悉程度。

“很好，繼續吧！”雲老師許以贊賞的眼光。

2. 采購入庫流程

“商品首營以後，咱們就可以進行采購了，采購流程由采購發起，到财務結束。由采購部門挑選合适的供應商報采購計劃，供應商送貨到庫房以後，由庫房進行收貨、驗收，最終由财務就入庫的商品與供應商核算。”

“商品采購入庫以後，貨品歸屬權就屬于咱們了，也就有真實庫存可以在咱們平台上進行售賣了。”小Q用鼠标在圖上滑動着引導着雲老師和飛哥。

“拒收的商品，要怎麼處理？”雲老師提問。

“……”這個問題問得小Q後背一涼，一時語塞，手指放到鼠标上無助的動了兩下，因為根本沒有了解過這個業務。

“咱們庫房有個拒收區域，驗收的時候如果發現有質量問題或者是資質問題，都會将商品放入那個區域，讓供應商當場拉回，或者等下一回送貨來的時候再拉走，當然，由于咱們财務是以最終入庫的數據進行結算的，所以這部分拒收商品不會計入應付。”飛哥見狀，立馬替小Q解圍到。

“OK，繼續吧！”雲老師拿起桌子上的依雲礦泉水，喝了兩口。

果然姜還是老的辣。患難見真情，小Q覺得應該請老大吃個大餐，嗯~樓下的蘭州拉面就挺不錯的……

采購入庫全流程（參考）

3. 銷售出庫流程

“有庫存以後，電商平台上商品就會自動上架顯示，然後患者就能自行下單購買了。”

小Q翻到下一頁流程圖：

銷售出庫全流程（參考）

“當然，咱們醫療領域和普通電商還不完全一樣，政策要求不能網售處方藥，所以所有的處方藥訂單，都需要有藥師電話回訪後具備處方憑證了才能下單。”在此之前，小Q重點向質管部的蘭姐（質管部總監，精通GSP，善于解讀政策法規）了解過一下網售藥品銷售的法規。

“另外，由于咱們要重點發力新零售，那線下的十幾家門店得好好利用起來，所以和營銷部和連鎖管理部讨論的方案是将部分線上客戶訂單能夠導流到線下門店，讓線上的客戶可以到店刷醫保直接自提。”小Q聊起了新零售的玩法，“未來，我們會有一個中央庫存，将所有門店和倉庫的庫存全部統籌起來，自動為客戶的訂單匹配最合理的發貨倉，如果是長途訂單，就發快遞，從庫房發貨，如果想要極速達或者自提的訂單，就由門店直接承接。”

4. 門店請貨流程

“提到門店，咱們先關注門店商品的來源，因為咱們公司是由總部集中采購，門店不具備獨立采購權，所以門店的售賣商品的需要從總部請貨，我們看看門店請貨的流程”。

門店請貨全流程（參考）

5. 退供應商流程

“下面是退供應商的流程，當某些商品需要返還供應商時，由采購發起退供申請，并由庫房完成退供發貨流程，最終由财務和供應商進行結算”。

退供應商流程（參考）

6. 客戶退貨退款流程

“當客戶要進行退貨時，先和客服協商，由客服部創建退貨單，待倉庫或者門店收到客戶寄回的包裹後，将包裹返還庫房”。

退貨退款全流程（參考）

7. 客戶取消流程

“在電商流程裡，隻要有下單，自然就會有取消操作，從供應鍊層面來看，取消的訂單當前所處的位置決定了取消的成敗，如果訂單已經發貨，代表商品已經出了庫房，就無法再取消了，否則可以取消成功，庫房将已經發出的商品還回貨架”。

客戶取消全流程（參考）

8. 門店退貨流程

“最後一項是門店退貨流程，有些商品門店不需要了，或者總倉需要門店回調的，則走門店退貨流程，将商品從門店再返回倉庫”。

門店退貨全流程（參考）

六、一個典型的電商新零售的産品架構

“針對以上流程，我們給出了一套整體解決方案”，介紹完流程後，小Q對現場同事的問題一一做了解答，然後切入到章節第二大部分：“系統整體規劃方案”。

“這是一個典型的電商新零售平台系統設計模型，按照業務來劃分，将各個業務獨立成為子系統，各個子系統之間互不幹擾，通過服務進行交互，這樣可以不受語言和平台的限制，每個系統可以獨立開發上線。這也是主流互聯網公司的标準打法。”

一個典型電商新零售的産品架構（參考）

“我們為什麼不做一個小而美的系統呢？ 以我們目前的單量和研發資源不足以支撐這麼龐大的體系吧！”，架構師阿坤問道。一時之間，大家話匣子打開了，各執己見，整個會議室從開始的嚴肅拘束變成了現在的熱火朝天。小Q應付着各位的發言，同時瞟了一眼大boss，隻見雲老師身子往後略傾，雙臂抱懷一言不發，默默的聽着大家的讨論。

“時間差不多了，大家先收一收。”大約10分鐘過後，雲老師站起來招呼大家安靜一下，面向大家說道：“大家的意見都很有道理，以我們現階段的情況來看，小Q這套方案的架構确實有些重，目前看來也不太适應我們的現狀，但幾個月以後呢？兄弟們，咱們雖然是做技術的，但也需要多關注一下公司業務情況。我給大家分享兩個數據：

一，根據近半年的銷量數據來看，我們的GMV每個月比上個月平均環比上升15%，這是一種多快的增長速度？隻需要5個月，我們的業務量就會翻番。

二，現在的醫藥互聯網市場一片藍海，國家政策又一片利好，萬億級的大盤子一旦打開，隻要10%的流量流向互聯網，那就是千億，哪怕隻分我們千分之一，咱們的系統承接的住嗎？

所以啊，同志們，你們是選擇每次都被業務追着跑呢，還是選擇在終點等業務？答案很明顯，我們技術應該敢為人先，先行一步，為公司鋪好路。我拍了，就按小Q這套方案執行，資源問題我來解決。大飛、老芒，這事你倆全力跟進，盡快推進落地！”

CTO果然有魄力，而且看問題的高度也明顯不一樣。 小Q想着往後一定要多提升自我認知，不能讓格局阻礙了自己的視野。

“小Q，PPT後面還有嗎？”CTO問道。

“沒有了”。小Q回答。

“好，方案做的不錯，看得出來是花了心思的，大家給産品部一個掌聲！”，雲老師帶頭鼓掌，會議室一片嘩然。

接着，雲老師安排了新任務：“後面，你們就按照這個方案把整個系統流程設計一下，系統功能再細化一下，下周三我們再開個會，我也參加。”

“收到！” ，即便雲老師不安排，這件事也是小Q計劃去實施的，這是整體方案往下推進的重要環節。

七、新系統規劃從0到1規劃經驗總結

彙報結束，已經快10點了。雲老師對這份流程方案很滿意，表示大力支持，并希望盡快推進落地，同時也提了不少的建議。這讓小Q信心大增，同時跟大領導溝通後，很多思路也豁然開朗，發現自己有些想法過于狹隘。

1. 業務流程梳理原則

“怎麼樣？壓力大嗎？”，飛哥問道。

“彙報的過程還好，但我感受到了雲老師對這個項目的足夠重視，往後的工作推進，心理壓力會比較大。”，小Q如實回答。

“今天是不是收獲也不少？”，飛哥笑着問道。

“是啊，通過這一周的摧殘，我似乎對供應鍊業務流程的梳理有了一些自己的見解。”

“哦~是嘛？ 說來聽聽 ！”，飛哥很好奇，不過他自然知道小Q是個聰明的好苗子，善于總結。

“①要深入業務。技術本就是為業務服務的，供應鍊産品經理如果與業務脫節，那就真的是閉門造車、紙上談兵。所以以後，我希望能多一些機會和業務一起深入一線去感受一下，用心體會業務的點點滴滴。

②要學會換位思考。 産品經理如果不具備同理心，是無法理解業務的真實訴求的，也就沒法設計出更貼合業務的産品方案出來。

③要考慮閉環。一個完整的流程一定是有進有退、有入有出的，決不能出現任何的死結。設計系統的時候也是同理，不僅要考慮主幹道，分支流程和異常情況更是我們需要重點關注的。

④要有恒心，知難而上。某些流程一旦牽涉到部門之間的利益，壁壘就會變得很高。這個時候，作為産品經理一定要無畏艱難，在堅持正确的道路上越挫越勇。

⑤要有全局思維。梳理業務就如同下棋，每一個業務點是我們手中的一枚棋子，下子之前一定要考慮到前後的相關性，高瞻遠矚、多從全局性來思考，決不能一葉障目不見泰山。

⑥一定要關注結果，多反思。供應鍊優化的初衷是如何讓流程順暢、如何降低成本、減少浪費和提升效率，所以我們在梳理業務流程和設計系統的時候一定要針對每一步操作多提問多質疑，為什麼要這麼做？是否一定要這麼做？是不是隻能這麼做？隻有流程中的每項操作都是最精簡最高效的，才是我們需要的最優方案。”

“總結的好，給你點贊！小Q，從現在起，你已經是一名非常合格的供應鍊産品經理了，這個項目交給你之前我是有些擔心的，但現在我很放心了，加油！”，飛哥拍着小Q的肩膀，滿意的說道。

“一定不讓老大失望，也感謝老大能給我一個這麼大的舞台。”，這句話不是恭維，而是發自肺腑。一名互聯網人的黃金期其實并不長，而在這段黃金的幾年裡，能夠成長多高多快，很大一個因素取決于有沒有遇到好的機會好的領導。而現在，小Q兩樣兼備。

盛世待我輩，舉目皆豪傑，還有什麼理由不努力？

2. 從0到1規劃大後端供應鍊系統的步驟總結

下班回家之前，小Q和浩子溜到樓下空地抽了支煙。浩子是飛哥安排過來協助小Q一起梳理供應鍊系統的小弟，很潮的90後，熱愛健身的紋身男。

“Q哥，很有大将風範啊，這麼多領導在場你都hold住了，我是越來越佩服你了，請受小弟一拜！”，浩子比劃了一個作揖的姿勢。因為雙手往上舉的緣故，胳膊上原本被T恤袖口遮住的麋鹿紋身很清晰的露出來了。

“得得得，這還不是得益于咱們英明神武的飛哥教導有方啊？”，小Q謙虛的将功勞轉給了飛哥。

“你給我分享一下這個方案從始至終的曆程呗！我很好奇你是怎麼一步步的做出來這麼個大家都認可的方案的。”，浩子擡起手吸了一口煙。

“給你總結一下啊，當我們接到一個項目以後，一般要經過這麼5步，把業務需求轉換為系統方案。”，小Q左手叉腰，右手食指和中指夾着煙頭在空中自上而下的劃動着，一派指點江山的範兒，抖掉的煙灰随風散落在腳邊的花壇裡，化為花草的春泥。

“第一步，業務部門及職責梳理。當你不知道從哪裡下手的時候，就先把你的業務部門和部門職責先梳理一遍，這樣就會比較清楚每個部門大體的工作情況了。

第二步：業務流程梳理。這是最考驗産品經理能力的一環，溝通能力、協調能力、分析能力缺一不可。一個完整的業務流程經常要跨好多部門好多崗位，而且有系統操作，也有非系統操作，咱們一定要精确的找到每個業務的關鍵節點，把關鍵節點串起來形成完整的流程閉環。很多流程涉及多個部門利益沖突，所以産品經理明辨是非的能力很重要。

第三步：業務流程确認。流程梳理完以後，一定要跟各方确認，千萬不能閉門造車。

第四步：系統功能點拆分。拿着各方确認的流程，按照流程節點将系統功能點具象化出來，然後再按照業務邊界進行系統的劃分。

第五步：整體方案出具。按照提煉的系統功能點，找到各個系統之間的聯系，再從系統的角度反向驗證業務流程，不斷完善，直到所有的業務場景都能覆蓋到，那這個方案就是你想要的方案了。”

“似懂非懂，等我跟你一起細化的時候，再逐漸領悟吧，請再受小弟一拜……”，浩子繼續調侃。

短短的幾天，從焦頭爛額到現在的談笑風生，從對供應鍊的一知半解到現在的多方認可，從老A的傾囊相授到現在對浩子的總結傳承，小Q自己都感覺到自己的飛速成長。進步的感覺，真好！

在黑暗中摸索前行的過程是痛快的，因為你永遠不知道下一腳踩下去的是康莊大道還是泥濘沼澤；黑暗中前行又是快樂的，這樣你能更清晰的看到前方的啟明星，那裡，就是你的方向。 所有經過的路，都是必經之路。

由于木筆寫作原因，本文前序篇章和後續篇章提前審核發布成功了，若對小Q的故事感興趣，可以參考：

作者：木筆，産品一俗生，深耕于供應鍊領域，公衆号：供應鍊産品筆記

本文由 @木筆 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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