德克士與肯德基，價格相當，好吃不好吃，則衆口難調。

但可以肯定的是，與肯德基相比，德克士不論是服務質量、還是品牌定位，一開始已經打上了時代幸存者的烙印。

1.先手與後手

肯德基1987年進入中國（北京前門店），1990年則是麥當勞，二者始終由百事集團（後百勝餐飲集團）和麥當勞餐飲集團直接控股和管理。

1994年，德克士進駐中國，1996年即被頂新收購，成了康師傅的兄弟，經營策略逐漸發生了轉變。

首先是重新梳理了供貨鍊。事實上，有中餐連鎖餐飲集團背景的德克士，本土化出現的比肯德基還早；其次，則沿用台灣本土7-11加盟制（95%店面屬加盟店），有效的占領了二三線城市。

負責頂新餐飲事業的李明元說：“架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。”

成也加盟，敗也加盟。這一制度，為日後德克士與肯德基上演市場争奪大戲，埋下了伏筆。

大約1996到1998年，德克士開始了對肯德基的挑戰——2年在全國13個一線城市瞬間開了54家門店，直接叫闆麥、肯。

最早在成都起家後，德克士把擴張的目标選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。

但是對于相對弱勢的品牌，90年代末的美式快餐消費水平又偏高，高運營成本和低品牌認可度，整個德克士的入主方式基本沒有被社會認可。德克士“遍地開花，遍體鱗傷”。

已經錯失先手的德克士，加之頂新集團沒有運營西式快餐的經驗，與肯德基的差距越來越遠。

一線城市全面潰敗後，德克士退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

2.幸存者

作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐忽略。

1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。

作為鄭州第一商圈，西式快餐德克士是第一家。當時，35元一餐不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面隻要3元一碗。

德克士照搬了麥當勞的策略，把目标人群鎖定在帶孩子的家庭，餐廳設兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞—六一兒童節的營業額達到14萬，超過平日數倍。

河南市場是德克士的喘息之地。自此，德克士放開加盟，開發多級别門店。

至90年代末，河南已經是德克士發展最好的省份，擁有212家門店；而肯德基是91家。在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在。

山東市場則又不同于河南，這裡已經被肯德基占領，德克士沒有先入優勢。由于沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。

此時德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟甯、臨沂和濱州。

德克士選擇了後者：選擇非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

2000年，憑借國人政治敏感，前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競争的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益于最早放開加盟。

2013年，德克士在中國的門店數量突破2000家，比兩年前翻了一番。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競争的二三線城市。銷售額增長達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，但肯德基仍以4200家的數量遙遙領先。

3.受挫的光榮之路

鄭州建文區，屬于人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店；2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據了更好的位置，剛好在十字路口。

就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向于一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。

2004年底，麥當勞放開了全國30餘個城市的特許加盟權，2010年加盟費降低到200萬元，且隻在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。

德克士當初把加盟費從最初的150萬降到25萬，選擇加盟對象也沒有那麼嚴格，目的就是盡量降低門檻，還把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主。

但與肯德基相比，消費者知道的是，德克士服務态度質量不佳、出餐速度差強人意、菜品也沒有讓人眼前一亮。

“三四個櫃台隻開一個，點餐員邊點餐邊和後廚的人員聊天，态度明顯沒有肯麥的好，點餐之後的補餐極其極其地慢。”

“我在九寨溝德克士點餐，他們竟然忘了做餐，在那裡吃晚飯，管理可見一斑。”

2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店。2013年5月底，德克士在台北101大廈的标志性門店開業。在沒有提升服務質量的情況下，德克士選擇了重回一線市場。

“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。”鄭州分公司開發部韓憲勇，描述德克士的戰術是多開店，但單店利潤在下降，服務質量也與肯德基形成差距。

對此，頂新副總裁李明元卻有不同說辭，“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。”

頂層設計與地面執行背道而馳，恩，這很加盟。

本文作者：無冕财經 丁小南

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