25歲的羅森中國，始終保持年輕。

作者 | 趙小米

出品 | 36氪-未來消費

今年7月，羅森正式迎來自己入華的25周歲生日。

前20年間，羅森始終處在探索階段，真正的擴張則是在最後5年開始的。2017年，羅森在華門店達到1000家，2019年達到2000家；2020年末，羅森門店總數突破3000家，超越全家，成為在華門店數第一的日資便利店。

不僅如此，日本羅森在财報中披露，羅森中國已于2020年首次實現全年盈利，這是國内第一家達成整體性盈利的日資便利店。

羅森的野心顯然不止于此。羅森中國區總裁三宅示修在25周年慶典上明确表示，羅森中國門店數将于2025年達到10000家。

門店規模需要擴張，這是所有優秀零售企業的共識。羅森中國副總裁張晟曾坦言，在上海此類租金如此之高的城市，若隻看短期追求利潤的話，開出大約470家門店後不再擴張，一定能實現盈利。但此時，供應商不會為一家不繼續增長的零售企業投入更多，這意味着門店不增長，企業會逐步喪失談判能力、交涉能力與新品上市的能力。

為了單店實現每年至少10%的營收增長（平衡房租和人力支出的自然增長），羅森需要不斷開發新品靠靠抓住消費者心智；而為了覆蓋在供應鍊上的成本，門店需要不斷擴張。如何平衡這二者，是羅森萬店規劃中最難的一點。

事實上，在去年，本土便利店代表品牌便利蜂，也提出了作為三年目标的萬店計劃，但二者相差甚遠。便利蜂是靠數字化指導開店的全直營強控模式，以城市為單位，瞄準都市基因強，白領多，有一定經濟活力的一二線城市。這種數字化能力，一般零售企業複制不來。

而羅森的擴張則更全面化，更具借鑒價值。羅森以經濟文化關聯度強的區域為單位，以省會等發達城市作為據點後，輻射四周下沉城市并高密度滲透。這意味着，羅森不僅要做便利蜂相中的一二線城市，還要對三線，甚至四線城市進行全面滲透。

所以，羅森在增加一二線城市門店密度的同時，率先下沉至低線城市。近年更是擴張至蕪湖、馬鞍山、銅陵、海口、泰州、滄州等生活節奏更慢的低線市場中。

在這些看似和洋氣的日資便利店不搭調的城市之中，羅森的成績意外的好。以河北唐山為例，2019年，7-ELEVEn就曾在此以區域加盟模式開店，但很快因為營收乏力，悉數閉店并退出唐山市。但羅森在唐山，單店日銷能穩定在1.3萬元以上。

可見，羅森基本跑通下沉市場的門店運營模型。這也意味着，2025年的萬店目标，羅森确實有能力去實現。

張晟将羅森的能力，總結為“前輪 後輪”理論，前輪指與本土企業深度綁定的門店拓張，後輪指從門店指導運營到供應鍊建設的一系列能力輸出。

擴張需要本土化

在“前輪”拓店體系中，羅森最大的特點便是靈活二字。

特許經營、區域授權、大加盟、小加盟，羅森“發明”了諸多針對不同地區不同情況的加盟模式。隻要能夠開店，無論股權劃分、或是商品供應鍊管控，都可以談，都可以從羅森這裡得到扶持。

然而，這些各類加盟模式的背後，都圍繞着一個核心邏輯，即“因地制宜”。

便利店此類小型門店，對于精細化運營的要求更高。不同于大型商超那種以市為單位的細化，便利店則是要精細到街道、商圈層面的。因此，開出能盈利門店的前提，便是對所進入的城市足夠熟悉。

羅森中國副總裁張晟此前接受36氪-未來消費采訪時，曾解釋過這個問題。他舉了一個例子：起初在杭州，羅森完全通過自營模式開店。但整個過程都面臨很大的痛苦。團隊報上來的門店選址，他都不知道具體位置有什麼特點和缺點。位置周邊的人口、交通、環境都不熟悉，沒辦法判斷好壞。

所以，便利店的“前輪”即拓店，一定要交給本地企業。

以其加速擴張背後最大推力的加盟模式“大加盟”為例，簡單來說，大加盟就是大型的個體加盟商，羅森選取當地有一定的零售經驗、人脈關系的當地企業，以其作為整體性的加盟商進行合作。

大加盟模式主要應用在羅森已有供應鍊物流能供覆蓋到的地區。羅森與當地企業之間并無股份上的合作，就像面對一般加盟商一樣，羅森為其提供商品運營、店鋪建設、以及指導培訓等。

在此之前，日資便利店與國内企業的合作模式通常為特許加盟。簡單來說，特許加盟制度為，當地企業負責店鋪經營與招募、鮮食工廠與供應鍊的搭建，日方提供經營策略與指導。

但對于本土企業來說，搭建便利店專屬的鮮食工廠與供應鍊，是一項投入巨大的工程，而便利店又是個盈利周期數年起步的慢生意，很難找到合适的加盟商，這正是日系便利店此前擴張慢的主要原因之一。

而在大加盟模式中，本土企業的前期投入大幅減小，本土企業隻需要專注于“入鄉随俗”，發揮自己熟悉本地消費者習慣的優勢。

在下沉市場中，熟悉當地商業氛圍，了解優質點位又是更加重要。所以，羅森的大加盟商細化到了市縣級别。如江陰，羅森和華聯超市合作；在嘉興，與友邦便利店合作。

以今年羅森在京津冀區域最新擴張的滄州市為例，其合作夥伴為華凱集團，羅森6月份在此三店齊開。滄州市2020年GDP排名位于全國第63，具備支撐便利店的條件。但市内的商業氛圍，則與GDP相比，落後很多。

舉個例子，在羅森門店位處的一條商業街中，基本沒有品牌門店，臨街店鋪由個體服裝店、五金店、小飯館組成，唯一一家叫得上名字的店為羅森旁的蜜雪冰城。往街邊走，可以在一分鐘内攔下一輛招手停的出租車。

在這種沒有足夠的商業圈參照的下沉市場中，羅森正是憑借當地企業，才能選出合适的門店地址。

除了大加盟模式這種，本土企業參與更輕的模式，羅森還有區域授權這一本土企業經營更重的模式。區域授權相當于羅森将品牌、股份和技術集體輸出給本土企業，幾乎由本土企業全權把控，如中商羅森在南京的授權。

商品與運營

在将“前輪”交給可靠的本土企業合作夥伴後，羅森的“後輪”，則主要包括三點：商品力；門店運營能力；全鍊路精細化管理能力。

羅森在商品上的差異化競争力在于其鮮食與甜點，其中鮮食的銷售占比超過40%。羅森會根據商品的受歡迎程度等因素，每個月變換12%~15%的商品，一年會變化130~150%的商品。

之所以可以源源不斷地快速上新，在于羅森背後的鮮食工廠。羅森鮮食工廠中的自有商品，主要包含蛋糕、三明治、飯團等便利店特有的低溫鮮食品類。

先是2017年，羅森在江蘇江陰建立鮮食工廠，該工廠主要為江浙滬以及安徽等地區提供鮮食支撐，是華東地區羅森拓店的重要支撐。

衆所周知，一個鮮食工廠所能覆蓋的日配半徑有限，且産能也有限。不管是上述的完全依賴羅森自有工廠的大加盟模式，還是作為授權區域的鮮食補充，為保證區域盈利，每開拓一個新地域，最好是有鮮食工廠針對性地開發新品。

但這其中有一個悖論。若先搭建重資産的鮮食工廠，不能确保新地區的有效門店密度一定能夠覆蓋鮮食工廠運轉，造成便利店品牌虧損；若先開店後建廠，則前期可能因為缺乏競争力痛失領地。

這是很多獨立便利店品牌都遇到的問題。一些地方型便利店選擇與供應商合作，但這也導緻其商品沒有差異化；唐久、金虎等老牌便利店選擇自建鮮食工廠，這又使其面臨着擴展緩慢的問題。

羅森解決此問題的方式即為，與企業合建鮮食工廠。如江陰工廠，就是由江陰華聯主導，羅森參股所投建。這樣一來，不僅能夠減輕羅森自身的投入，還将羅森與華聯之間的合作變得更為密切。

今年6月18日，第二所合建的鮮食工廠在南京落地，投入使用中。倘若這種合作建廠的模式能跑通，羅森未來的鮮食會更加具有區域性特色。

羅森的門店運營能力，在其對年輕人的理解中足已呈現。張晟多次表示，羅森想抓的消費人群，為12-19歲的年輕人，在這個年齡段習慣使用的購物渠道，将會陪伴其一生。

針對年輕化的客群，羅森先是在商品口味上做出變化。除了其招牌品類甜品，有冰皮月餅等年輕化的口味，其餘蛋糕、飯團、西點、韓食也都是面向00後研發。

其聯名的動漫門店，也是如此。泰迪主題店、HALLO KITTY主題店、LOVE LIVE!主題店、航海王主題店，這些羅森合作的IP，均為青少年耳熟能詳的。羅森曾在2017年末，就與今天如日中天的年輕人社交重地，彈幕視頻網站B站合作推出主題門店。張晟認為，對于年輕客群的深度了解，是别的品牌學不到的。

“行業其他人也在學羅森做卡通主題店，但為什麼羅森成功了，别家不成功？原因是有些門店将卡通做的過于幼兒化，幼兒和年輕客群是有區别的。”

入華25年，羅森依然呈現出一種年輕人的姿态。這體現在其對年輕人喜好的洞察中，還來源于其靈活變通的經營理念。

無論羅森的萬店計劃是否能夠實現，何時實現，其在加盟模式、供應鍊與年輕客群的積極探索上，都可供其他便利店品牌參考。

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