從員工招聘開始，豐田公司就有一套标準化的流程，面談－－等待（1周）複試通知－－操作模拟測試（作為團隊中的一員安裝車模型）到對模拟操作提出改進意見。等待一周時間主要是考驗面試者的耐心和對于加入豐田公司的意願，模拟測試主要是面試者團隊合作精神，改進建議主要是考驗思考能力。

加入豐田之後首先是理念和文化教育、接下來是離線操作培訓，之後才能接受Team leader的在線培訓。

下圖是豐田工廠的組織結構圖

每4名員工有一位leader，每4個Team leader有一位Group leader,一個副經理負責4個Group leader.

Team leader有80％的時間在現場操作，包括替代缺勤員工，培訓新員工，解決問題等。每位員工進入小組後必須學習小組内4名員工的操作内容，之後進入2個小時的輪崗制度，按照1個班8小時工作時間，員工在每個工作班次就操作4個工位，即在每兩個小時的休息之後就更換操作崗位。在熟練操作本小組的崗位内容後就可以進入下一個小組學習。

隻有熟練掌握本小組4個員工的作業内容并在1年内少于3次缺勤才可能晉升為小組長，并必須接受8小時的脫産課程訓練，每次課程1小時，分8次完成，這些課程員工必須利用業餘時間完成。工作表現和培訓成績都将成為晉升考核的關鍵因素。

隻有熟練掌握該Group四個小組的操作内容的Team leader才有可能成為Group leader,并必須接受3次8個課時共24個課時的脫産訓練，也是利用自己的業餘時間參加培訓。在接受業績和訓練考核選拔合格後會任命到另外的(非自己熟悉的）Group擔任Leader。

用豐田的話說：豐田不僅是造車，而且是在造人。豐田在員工培養方面投入巨資，充分體現了豐田汽車在豐田生産系統之外的另一個支柱之“尊重人性”。

人才是豐田生産系統最重要的資源，但人才是需要培養的，尤其是适應本企業文化的人才。

賦予每位員工探索更好的工作方式的使命，給予其實現目标的相應的資源和支持，每個人都可能成為某個領域的專業人才，所以人才并不僅僅是指那些接受過高等教材，對企業作出傑出貢獻的員工，而應該是把所有員工當當成人才對待并培養，充分發揮人的潛力。這就是消除七種浪費之外的第八種浪費－－沒有發揮員工的創造力。

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