打造人才供應鍊學習心得?能與年輕人産生共鳴的雇主品牌，一定不隻有認知上的肯定，還有情感上的喜歡當争奪優秀年輕人才取得競争優勢成為一種市場共識時，一個有态度的雇主品牌，如何運用差異化和情感上的打法，與同行同業形成區隔，成為了所有雇主面前的新課題，下面我們就來聊聊關于打造人才供應鍊學習心得?接下來我們就一起去了解一下吧!

打造人才供應鍊學習心得

能與年輕人産生共鳴的雇主品牌，一定不隻有認知上的肯定，還有情感上的喜歡。當争奪優秀年輕人才取得競争優勢成為一種市場共識時，一個有态度的雇主品牌，如何運用差異化和情感上的打法，與同行同業形成區隔，成為了所有雇主面前的新課題。

保利物業

嘉賓介紹：楊麗萍楊女士是保利物業服務股份有限公司人力資源中心總經理，是資深的人力資源專家，有15年的人力資源從業經曆，在人力資源全模塊方面具有豐富的實操經驗，曾經服務于兩家大型的世界500強，央企房地産企業。

企業簡述：中國保利是一個央企，也是一個500強企業，保利物業是中國保利集團的子公司，其性質相當于國企當中的央企。保利物業成立于1996年，目前業務發展已經進入了全國184個城市，合約的面積達5.7億方，合同項目将近2000個，品牌價值已達100多億。

物業行業時代發展背景

今天我分享的主題是高增長下的人才供應鍊建設，不知道過去大家對于物業行業的認知有多少，我想可能基本上都是認定為小區那點事兒對不對？這裡的話我引用了一個叫過去當下和未來的一個提法，大家就可以看到過去的物業行業是什麼？傳統打法業務很單一，主要是依賴系統的内生資源來發展，但是現在物業行業是發生了很多變化，未來的物業行業我們預測它将會是什麼？更多的高端打法，更多元的業務，從單一到集成，我們會從基礎的服務到高附加值的增值的服務，最終進入到市場化的發展，依靠高端人才加科技賦能來實現行業的發展。

中國的物業行業或許正處在一個曆史上最好的時期，在資本的高度關注下，其實物業行業有一個上市潮，我們統計了一下，這兩年赴港上市的物業企業就有好幾十家，原港股的平均市盈率是14倍，但是物業行業的市盈率現在是達到了30倍，而保利物業是在19年年底上市的，上市過後它的市盈率就達到了59倍。

但在整個的轉型的過程當中，我們實際上也有非常多的不确定性，比如說我們在擔心的一個問題，在這麼多的機遇，這麼多的生意面前，究竟什麼才是我們最優的第二發展曲線以及到達的路徑？當前物業行業還是處在一個規模之争的階段，現在的競争環境也面臨着一個競争邊界變大的問題，物業的整個戰術變多，技術驅動影響和競争全面升級的階段。而且一些新業态的迅速崛起，雖然成為了物業新的一些增長曲線，但是同時也給物業在業态管理上帶來了巨大的差距和挑戰。

行業大背景下的反思

所以為什麼要先講一些背景，是因為行業這種大的發展變革，根本上它帶來的是什麼？我想我們人力資源從業者都很清楚，它其實帶來的是對我們組織的結構、組織的能力和人才能力的巨大挑戰。

在這種大的發展變革下，我們就發現物業公司過去的發展，它可以說是綠皮火車帶動的，但是現在我們要變成高鐵模式，我們這個行業看項目服務這部分是不錯的，但是你讓它拓市場做經營，這部分就是短闆，儲備也是不夠的，人才的能力要跟上市場化快速擴張的一個步伐，對人才的結構和能力要從過去的守變為攻，這是這個行業人才挑戰最大的一個變化。

此外大家也知道傳統的物業行業，人才更多的聚集在物業管理的領域，但是随着這個行業的多元化，業務布局，人才會面臨更多橫向發展的挑戰，比如說怎麼去快速掌握新業務。現在物業做的這種社區零售，做的一些政府采購的領域，過去它不具備這些條件，它沒有儲備人才，所以對人才的能力要求既要深還要廣。所以我們面臨整個行業轉型高增長大變革的一個背景。

我們把物業行業提煉了三個最典型的人力資源特點，第一個是這個行業屬于勞動密集型行業，它規模大，分布廣，人數特别衆多，我們的人工成本甚至占到了總體營收的50%以上。而在人才管理上一直遵循28原則，有20%的高素質精英人才負責體系的建設和規劃，剩餘的80%都是分布在全國的1000多個項目的一些基層執行人才，往往隻需要複制這些标準化化動作就可以了。最後還有一個特點，我們的關鍵崗位是它的核心競争力其實來自于一線的服務。但是未來會越來越多的面臨業務模式創新、多元化發展、科技化、智能化、信息化，給人才的能力帶來新的挑戰。

所以基于基于保利物業的國企機制背景，怎麼樣快速解決高增長下的人才供給，我們可能形成了一個叫5次關鍵人才隊伍，人多，資源又有限，還需要控制成本，所以我們的選擇是重點關注10%的高級管理人才和20%的專業人才，由他們向下賦能，給到剩餘的70%的基層執行的人。同時我們分析出不同層級的人才特點，去搭建不同的人才培養項目，每一個人才項目都有不同的定位，這些人才培養項目不僅是提升人員的能力，也幫助對應解決不同的管理和業務問題，最終形成人才供應鍊，去支撐高增長戰略的達成。這是我們從戰略到業務到人才的基本的思路。

保利物業從09年開始跟母公司一起做校園招聘，但是一直沒有自己獨立的雇主品牌。實際上這體現出保利物業在校招的雇主品牌市場上已經很大的落後于競争對手了，痛失陣地讓保利更是很難加入到市場的搶人大戰。

打造保利物業新生代全新雇主品牌

保利物業的校園招聘沒有形成自己的自身定位，整體上大而不強，标準也不齊，培養匮乏，成長也乏力。對于校園招聘的定位也有偏差，管培生并沒有為組織帶來巨大支撐。以緻于出現了第三個問題，就是公司對于内部管培生項目信心不足，80%以上的區域都不願意投入精力去做這件事情。有了上述的一些這種結論， 2019年我們開始為雇主品牌建設立項，主要進行了三個動作，第一個是重塑校招的雇主品牌，第二個是創新校招的模式策劃，第三個是構建三年培養規劃，通過這三步去搭建一個新三位一體的新生代管培生項目，再逐形成一套完整的校招的招募培養和發展的機制。

截止今天差不多已經三年了，在我們的曆程中第一年是以物業的品牌自身建設為主，第二年是做品牌的亮點的重塑，第三年是做品牌價值的深化，我們定下來這三年規劃過後，真的就按照這個路徑去往前推了。

在整個的校招的模式上，每個公司都有很多好的做法，但我們在這個項目裡頭，我們重點緊握兩個要素，第一個就是差異化，第二個就是漏鬥效應。

我們分享6個比較有感觸的點。第一個就是做新生代的全新雇主品牌，精準定位，搶占物業的細分市場。

第二個，用物業行業的身份去挑戰了中國最頂尖院校，我們連續兩年進入北京大學開展經營見面會，成為了首個物業行業進入北大宣講的企業，并且發布了保利物業的新生代的全新雇主品牌，吸引這些名校的學生關注，并且激發了業内對于人才的一個大讨論，取得了良好的雇主品牌效應，為物業行業構建了一個行業精英的形象，打破了物業行業的刻闆印象。

第三，在宣傳的方式上，我們比較強調的是線上和線下的結合，重點是關注年輕大學生他們比較喜歡的渠道，我們叫熱門的應聘渠道，為校園招聘做全面的引流。

第四個，針對不同的目标群體，不同的定位，采取不同的入校的宣講策略。比如說針對北大清華這樣的名校的話，我們去做名校高材生的基金見面會，我們針對985、211做精品宣講會，針對普通的高校，甚至一些高職院校的需求，我們做區域自選的宣講會。針對不同的院校定位，分别配套不同的風格流程，精準施策，打造差異化。

第五，我們還有一個突破就是在流程上，這個是我當時很有感觸的，我們打破了比較繁瑣的傳統的校招流程，進行遊戲化選拔流程。不搞篩選，無需筆試，我們做了三場PK賽，而且直面高管，通過這種方式去激發這些名校的大學生挑戰的欲望，快速篩選。這也讓我們在同行裡迅速的突圍而出。

第6個差異化，就是賽馬機制。管培生對于我們而言，都是像個寶一樣呵護在手中，尤其是像物業行業去招名校的學生，招回來更是愛若珍寶，但是我們就反其道而行之。因為這些名校的學生他都是有很強的好勝心的，我們讓他來比賽，我們打造一個賽馬機制的意思就是為他定制一條成長的高速路，可能我們的成才通道會非常的短，但是你必須和大家一起來競賽。我們作為人力資源部門，做好了這麼幾件事情：為他劃好賽道，定好賽點，同時在過程當中為他設置賦能，然後進行考核。我們看誰先跑出來，看誰先被淘汰，激發大學生主動選擇主動挑戰的好勝心。

所以我們來看一下這個成果，昨天統計了一下數據，做了一下複盤，我們這幾年還是取得了比較明顯的一個效果，比如說在簡曆數上面提升了50%，過去我們開展校園招聘是收不到簡曆，别說名校了，一般的學校進去都沒人搭理你，但是通過這一系列雇主品牌的搭建，現在我們在全國各個區域的高校都很受歡迎，我們的簡曆量是穩定在5萬餘份，校招生的到崗率提升了25%。

另外，目前總部引入校招生的比例已經達到了100%，全國的學曆水平都有提升。在成才方面成才率也提升了很多，這些新生代在未來會将源源不斷的進入到保利物業，在全國的100多個城市，數千個項目幾億方的服務面積當中去，最後成為這個行業未來的希望。

物業行業的這種在雇主品牌建設上的轉型和變革應該是屬于這個行業的曆史事件，能夠在這樣的時代機遇當中，通過人力資源的設計，将人力資源工作同公司的成功連接起來，我覺得這也是我們人力資源從業者的一些價值的體現。

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