一、 銷售部

　　1. 目前系統采購以賒銷方式處理，實際是跨月銷售(跨月開票);

　　2. 下達銷售訂單時，在K3中有一欄專門用于區分記錄事業群;

　　3. 如何開票：系統銷售發票是銷售出庫後就直接開票，與實際發票不一緻;

　　4. 有部分銷售預測，并直接下推銷售訂單，預測和訂單有區分;

　　5. 有部分銷售訂單也作為預測單錄入系統，預測一般就可轉化為訂單;

　　6. 一般交貨期(客戶要求交期)，基本可以滿足;

　　7. 銷售預測單有具體交期，但不準确;

　　8. MRP計劃單據的來源是預測單而非訂單，可以理解為預測單就是主生産計劃;

　　9. 有分期收款業務;

　　10. 主要客戶是國内客戶，國外有部分客戶;

　　11. 目前銷售訂單不能直接沖銷銷售訂單;

　　12. 強鵬系統中直接手工下達生産任務單，産生一個生産單号，然後以此修改K3中的預測單号，并以此修改K3生産任務單号，以方便跟蹤;

　　13. 所有自制件、委外件均在K3中設置成MPS件，其他為MRP件;

　　14. 銷售發貨：發貨通知單由計劃部(銷售跟單人員)開具，根據銷售訂單下推生成，與MPS/MRP沒有直接聯系，而是有貨就發;

　　15. 同一單據的操作由不同部門、不同人員執行，安全性不高;

　　16. 有部分公用件備有庫存，但自制件均按單進行，外購件會有備庫;

　　17. 在K3和強鵬中不能按銷售訂單跟蹤進度;

　　18. 銷售管理中目前僅僅下單和開發貨單、少數報表，其他功能均未用到;

　　二、 工程部

　　1. BOM在K3中操作不方便，在強鵬中操作比較靈活方便，因此使用強鵬;

　　2. 在K3中導入BOM時，不能重複導入同一物料的BOM;

　　3. BOM替換不能部分實現，隻能完全替換;

　　4. 工藝與BOM在K3中不能集成到一個界面，操作不便;

　　5. 目前所有BOM與工藝在強鵬中實現，然後将BOM導入K3，以此保證兩者數據一緻，但實際上沒有做到。

　　三、 計劃部(物控部分)

　　1. 工作流程：計劃收到訂單後，錄入K3系統，然後運行MRP，計算采購物料的毛需求;生管在強鵬中下達生産訂單後，即進行物料分析，然後在K3中查閱庫存數據，然後進行人工分析，手工在K3中編制采購申請單;

　　2. 電氣事業群部分的物料需求在K3中先計算MRP，産生請購單;

　　3. OEM事業群則沒有在K3中運行MRP，主要是BOM不準;

　　4. 在K3中的工程變更信息不及時，在強鵬中則比較及時;

　　5. 現補料單是手工開制，然後在系統中輸入，不對單，再打印相應的材料出庫單;

　　6. 補料的材料出庫單與正常的材料出庫單沒有區分，不能分出補料與正常領料，不利于材料控制;

　　7. 查詢采購申請的進度/狀況不方便，不能在一張單上反映出來，需要在不同單據去查找;

　　8. 開料後的尺寸無法得知;

　　9. 基礎資料設置有問題;

　　10. 時間管理：單據上的時間與實際不符，經常不準;主要是操作不規範造成;

　　11. 外購件倉庫庫存收帳混亂失控，反饋無法調整;

　　12. K3速度非常慢，操作麻煩，要查一些進度方面的數據需要進不同界面方可;

　　13. BOM查閱時無法查閱物料的展開尺寸，使很多零件原可用邊角料的無法使用到，對物料的有效利用有影響;

　　14. BOM有誤也無法檢查出來，無法準确核算實際材料需求;

　　15. 無法查閱物料需求分析，如哪些生産單需要用料，用什麼料、用多少、在途有多少等;

　　16. 采購申請單數量系統自動保留4位小數，小數位不準确;

　　四、 計劃部(生控部分)

　　1. 在K3中僅是開生産任務單，然後開領料單、入庫單;在強鵬中則開生産任務單，然後下工序單，做工序轉移和工序委外;

　　2. 電氣事業群和OEM事業群中的大客戶部的流程如下：在K3中下生産單，投入生産(生産在制過程未進系統而是手工處理)，生産完工入庫入K3;其餘則流程為：在K3和強鵬中下達生産任務單，在強鵬中做車間在制管理和工序委外管理，在強鵬中入中轉庫，如繼續還有工序則在強鵬中繼續作工序管理，最終進K3入完工入庫;

　　3. 委外加工費無法在系統中處理，現用手工處理;

　　4. 強鵬主要應用在BOM和工藝的維護、工序控制(實際是記錄工序生産結果)，因為此些方面操作方便;但物流帳目還是在K3中完成，強鵬不如K3;

　　5. 工序返工如何處理?在強鵬中下補作單;

　　6. 原來曾用K3的工序功能，現沒有用，主要原因是速度慢，且不靈活，工序管理不能随意靈活跳轉，隻能按已定工序逐步下行;而強鵬則可以;

　　五、 采購/委外

　　1. 非标和試制産品的BOM在K3中資料不及時、不準确、或甚至沒有，生成不了委外任務單，因K3要生成委外任務單必須先有BOM，比較麻煩，很可能時間上等不及;而強鵬則可以随時輸入，BOM可以随意調整或補充;

　　2. 采購業務在K3中操作問題不大;

　　3. 委外工序中的表面處理在K3中沒有做，難以進行，因此委外加工費是手工處理，委外成本也是人工核算;

　　4. 表面處理主要有噴塗、電鍍、氧化、拉絲等，物料委外加工主要是機加工如銑加工、焊接等;

　　5. 委外按材料提供分為三種：

　　5.1 加工材料全部由xx電氣集團提供，為完全委外，即标準意義上的委外業務;

　　5.2 加工材料部分由仁達提供，部分由委外供應商在xx電氣集團購買，為部分委外，供應商的材料費計算到加工費中，以加工費代材料費結算;供應商在xx電氣集團購買的材料xx電氣集團按正常銷售方式另行處理，并不在委外加工費中直接扣除;

　　5.3 xx電氣集團提供部分材料，供應商在其他處購買部分材料然後為xx電氣集團加工，此為部分委外，供應商的在其他處購買的材料費計算到加工費中，以加工費代材料費結算;

　　6. 委外加工計量單位複雜，如同一種物料的加工費可能按面積計算也可能按重量計算，而xx電氣集團是按PCS計算，中間存在計算單位的轉換，且有誤差。計算很麻煩，數量也不準，工作量大;

　　7. 采購價格：下單時有自動帶出，但不甘落後喧出的價格有時不是所選供應商的價格，或沒有供應商，價格也能帶出;

　　六、 倉庫群

　　1. 電氣事業和OEM事業群在系統中的倉庫沒有清晰、明确地分開，隻是在同一倉庫中不同位置有區分;在K3系統中還是可以區分，隻是不方便;

　　2. 物料重碼較多，大部分是原來的;

　　3. 銷售出庫的物料編碼與生産入庫的物料編碼，同樣的料編碼确不一樣，造成生成單上的貨号不是銷售單上的貨号，很容易錯，且造成成本核算等均不對。現為了保持能出單，隻能用其他出庫單，将生産單上的貨出掉，再開其他入庫将銷售單上的貨入到倉庫，才能開銷售出庫單;

　　4. 非标産品：半成品未在K3中入帳，隻是開了一個領料單和最終産品的入庫單;

　　5. 庫存準确率可達80%;

　　6. 物料種類很多，同一倉庫有幾千種，數量也很大，由不同倉管員負責，容易造成管理混亂和漏管，責任不清，安全性差，盤點時不易區分負責人;

　　7. 物料編碼太多，真正用到的遠沒有這麼多;

　　8. 盤點數據處理：K3中很容易導出，但導入很麻煩(格式有調整);

　　9. 帳齡表與即時庫存的數據不一緻;

　　10. 存貨價格不準，如外購件入庫單據上價格不準，台帳中有些甚至沒有價格;

　　11. 需要在系統中提供報表：清楚知道并追溯物料的每一筆業務發生時間，以此計算庫存周轉天數。現系統中沒有提供，因此手工編制，工作量大(目前闆金和成品在手工做此表，類似做庫存台帳);

　　12. 單據上沒有具體時間，隻表示到天，時間太寬，很不易計算時間，造成工作扯皮;

　　13. 原材料單位有轉換，如闆材，采購時按KG，但内部使用時按數量如塊使用，很容易造成誤差，現系統無法處理，調整也很難;

　　七、 品質部

　　1. OEM/電氣的品質部為同一個部門，隻是分為不同組别;

　　2. K3中隻實現來料檢查，其他還是手工操作;

　　3. 操作使用的功能太簡單，不良原因隻能寫在備注上，且記錄的欄位長度也不夠;

　　4. QC數據統計：需要系統提供統計報表，還需要提供工序檢驗的數據，及提供一些常用的統計分析報表，現K3不能實現;

　　5. 現平均每天IQC的檢驗批次大緻有200批，外協則有約300批;因此IQC人員工作非常緊張;

　　6. 檢查單内容和格式不合實際需求，需要調整;

　　7. 不良品處理在系統中隻能整批處理，不能分批;

　　八、 财務部

　　1. 存貨核算：委外未在系統中進行，其他存貨核算在K3中進行，但不準;

　　2. 成本：K3中有算，也不準;手工做的一份較準;

　　3. 希望按産品核算詳細的成本，并能體現成本的構成;

　　4. 希望能從K3中出具帳齡分析表;

　　5. 現存在重複付款的現象，希望K3能提供管控;

　　6. 憑證引入時，不同帳套間因核算項目不一緻會使導入不成功;即使引入後也不能修改;

　　7. 供應鍊設置：權限設置好後，好像不起作用。

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