作者 | Gary

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

今年，頭部企業之間的相互聯合與融合越來越頻繁。

前段時間，百援精養和京東京安途合作，後者的京安途輪胎将供應百援精養1700多家門店。

從邏輯上來說，百援精養和京東汽後存在競争關系：京東養車本身是個連鎖體系，和百援精養的加盟門店有業務重疊；而百援精養已經建立了自己的供應鍊體系，包含輪胎品類。

過去幾年，頭部企業不斷擴充邊界，業務涉及汽修汽配兩端，相互之間存在業務重疊性，所以，類似的合作有一定的矛盾性。

今年的情況似乎不一樣了。

在公開和非公開層面，不少頭部企業都以不同的形式展開合作，甚至涵蓋資本層面的融合。有些是産業鍊上下遊之間的合作，有些合作的邊界則沒有那麼清晰。

這個現象要結合一些行業背景來觀察：資本撤退，頭部企業資金鍊遭遇挑戰；不少頭部企業還未找到穩定的盈利模式；車主的消費活力和信心在下降……

種種因素作用下，汽車後市場進入了頭部企業大聯合時代，甚至不排除在未來，頭部企業出現合并的現象。

一、合作、合資、合并……頭部企業大聯合

前幾年，一些頭部企業之間的合作就比較密切，比如美孚和途虎合資成立孚創。時間走到今年，類似的頭部企業合作已經成為常态。

總結下來，目前頭部企業之間的合作主要分為幾種類型。

第一種，上遊品牌商和互聯網平台。

美孚和途虎合作，并以孚創為基礎擴張美孚的線下汽服門店網絡是比較典型的案例，美孚本身是途虎的機油供應商，雙方是以産品為合作契機，延伸到汽服連鎖體系。這個動作也被看作是途虎利用連鎖體系變現的方式。

第二種，上遊品牌商和供應鍊平台。

近兩年，博世和開思取得了比較密切的合作，開思是一個汽配供應鍊平台，目前已經同時涉及全車件和易損件，雙方在産品層面有合作。

另外，開思建立了一個線下地推團隊，與大量修理廠建立了合作關系，其中不少修理廠是規模較大的綜修廠。

基于這個特性，開思手握的修理廠資源和博世車聯的連鎖門店模型是比較匹配的，理論上，開思可以幫助博世車聯開拓加盟門店，這是另外一層合作。

第三種，平台連鎖和供應鍊平台。

今年集群車寶一直強調平台的屬性，自己不做汽服連鎖，而是定位于一個行業基礎設施，幫助不同角色的投資人發展汽服連鎖。

與此同時，集群車寶也和開思在全車件方面開展合作，用後者來彌補汽配供應鍊沒有覆蓋到的層面。這種合作在前幾年是比較少見的。

第四種，互聯網平台和汽服連鎖。

文章開頭提到過，京東京安途和百援精養在近日達成了合作。

京東汽後一直是汽配和汽服兩條腿走路，前者有京東雲配和京安途，後者從京車會升級成京東養車；而百援精養在擴張加盟門店的同時，也自帶供應鍊體系。

不過，二者的汽服連鎖體系存在一定差異性，京東養車想打造一個統一的連鎖模型，而百援精養主要是通過培訓、營銷等方式提升門店經營能力。另外，這次主要是輪胎這個品類通過百援精養的門店進行銷售。

所以，如今頭部企業之間的合作邏輯是：隻要主體業務不存在較大沖突，就可以在部分業務甚至産品品類上協同發展。

第五種，互聯網平台和垂直運營商。

目前比較活躍的貓虎，為了切入更多業務，往往采取入股或收購垂直運營商的方式。比如前幾年途虎入股有壹手，就是為了擴展钣噴業務。

今年，天貓養車推出改裝中心門店，就吸收了趴趴派客的團隊，主要利用後者來設計門店模型，開拓并運營線下改裝中心門店。

第六種，汽配供應鍊平台之間的并購。

今年快準車服收購百川聯合，是近幾年不多見的汽配供應鍊之間的并購，快準車服通過騰鼎科技收購百川聯合，百川聯合的全車件業務已經接入快準車服。

這也是汽車後市場易損件供應鍊平台收購全車件供應鍊平台的首個案例，雖然并購規模和行業影響力沒那麼大，但不失為一個标志性事件。

二、跑馬圈地成為過去時，大聯合時代到來

從2014年開始，大量資本進入汽車後市場，頭部企業進入跑馬圈地時代，那個階段的核心是拓展市場，做大業務量。

2020年，疫情第一年，也是資本開始撤退的一年，不少頭部企業選擇擴張邊界，在核心業務之外找到第二增長曲線，比如供應鍊平台做汽服連鎖，線上平台做線下業務，易損件平台做全車件業務等。

到了今年，頭部企業的新變化是，開始更多地尋找并促進相互之間的合作，甚至尋求合并的可能性，這種B對B端的直接合作，目的之一是資源和業務的最大化利用。

可以說，汽車後市場進入了頭部企業大聯合時代。

在這個階段，相比于過去幾年，頭部企業面臨着幾個變化。

一是發展邏輯的變化，從資本邏輯轉向業務邏輯。

在資本充足的時候，頭部企業還有業務試錯的可能性，比如快準車服早期折騰了不少業務，包括新車、二手車等，最後交了學費發現行不通。

如今資本撤退，各家頭部企業現金流緊張，必須将有限的資源投入到核心的業務當中，這也是頭部企業開始不斷業務聯合的原因之一，通過可行的業務模型推動企業發展。

二是财務邏輯的變化，從虧損邏輯轉向盈利邏輯。

前幾年有投資人說，“對于這些頭部平台而言，現階段不應該考慮賺錢，先擴大規模才能做出效率。”

确實，不少互聯網平台是從燒錢虧損做起，最終達到規模效應，在某個領域占據絕對的市場份額，形成某種程度的壟斷。不過，過去幾年的價格戰已經證明，汽車後市場燒錢燒不出個未來。

所以，頭部企業必須要重新思考規模和虧損之間的平衡，構建短期的盈利能力，我們看到，近兩年不少頭部企業創始人喊出了盈利的口号。

三是在擴張上的變化，從跑馬圈地轉向穩守陣地。

從去年年底到今年年初，不少頭部企業爆出來裁員現象，而且裁員規模并不小，證明在現金流壓力下，頭部企業戰略性放棄了大規模擴張，轉而穩住核心業務，盡量利用核心業務變現。

從大的經濟環境來看，現在也不是一個激進擴張的好時機，反而是資源的合理利用，人效的盡量提高，才是更為合适的選擇。

所以，如今頭部企業紛紛聯合起來，在業務層面形成更為緊密的聯系，是多個綜合因素作用下的一個結果。

這個結果，如果用抱團取暖來形容，似乎也有道理。

三、頭部企業有哪些合并可能性？

除了業務層面的互動，今年快準車服收購百川聯合也給汽車後市場帶來一個信号，行業是時候迎來整合并購了，大魚吃小魚、小魚吃蝦米的現象将越來越頻繁。

未來有哪些潛在的合并可能性？

從類型上來看，大概有幾種：産業鍊上下遊之間的合并，不同業務之間的互補，同類型業務的合并同類項，以及資本推動的合并。

第一種，産業鍊上下遊之間的合并。

最近幾年，油品輪胎等上遊品牌商在汽車後市場的布局很快，一方面是為了業務下沉，另一方面也有渠道重整的考慮。另外，品牌商不存在資金壓力。

事實上，汽車後市場已經出現了品牌商投資入股汽配供應鍊平台的案例。品牌商看重的是線下維修門店資源及背後的車主信息，擁有這些資源的中下遊企業，會成為被并購的目标。

第二種，不同業務之間的互補。

快準車服收購百川聯合就是典型的業務互補，後者建立了全車件供應鍊平台，包括産品供應、物流體系、客戶資源等。

另外，行業當中一直傳聞，某互聯網平台想收購某汽配供應鍊平台，也是為了完善業務鍊條。

汽服連鎖收購供應鍊平台、平台型企業收購SaaS、數據等技術公司、易損件平台收購全車件平台，是未來幾種比較靠譜的合并形式。

第三種，同類型業務的合并同類項。

汽配供應鍊平台之間的合并，汽服連鎖之間的合并，在未來都有可能性。

相較而言，汽配供應鍊的标準化程度更高，合并起來的難度較小，如果資本再助推一下，是存在較大可能性的合并。

汽服連鎖本身沒有形成太多大規模的企業，合并的難度比較大，但各家企業有自己的優勢，有的擅長線上體系，有的擅長線下落地，有可能把加盟門店通過某種方式整合到一起。

第四種，資本推動的合并。

這種合并可能出現在互聯網平台之間。

目前幾大互聯網平台都在打造各自的生态，但側重點不一樣，所處的階段也不一樣，其實存在較大差異性，可以形成業務互補和協同。

而且，某些互聯網平台背後擁有共同的大資本，如果資本有意推動，不是沒有合并的可能性。

上面幾種頭部企業合并的形式，有的已經實現，有的是行業傳聞，有的隻是猜測。

不過，有一點可以确定，長時間難以盈利的頭部企業，不會不考慮生存問題，在這個問題的催動下，企業之間的合并注定成為選擇之一。

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