《目錄》

第一、何為管理改善？

第二、如何挖掘企業管理的痛點（問題）？

第三、企業管理的痛點（問題）都有哪些？

第四、制約管理改善的十大抵抗因素。

第五、工廠改善要秉持的十大原則。

第六、ECRS：管理改善的核心方法 。

第七、現場改善的五大要點（生産現場改善就得這麼幹！）

第八、精益生産管理改善方法都有哪些？

《正文》

第一、 何為管理改善？

管理改善意思是為追求更快、更好、更加簡潔地達成工作目标而通過“手段選擇”或“方法變更”，把事情或動作往好的方向修正或調整的過程，簡單來說就是改變原有管理情況使之更好一些。

改善與創新的區别：

“創新”是大幅度的，短期能夠發生劇烈變化的，甚至能夠帶來産業革命的，它需要比較專業的技術、比較大的資源投入。這是改善與創新的區别。也就是說在完成崗位工作要求的情況下往好的方面做相應的改變叫做“改善”，而“專業化的改善”就叫“創新”，不斷的創新突破是改善的終極目标。

第二、如何挖掘企業管理的痛點（問題）？

管理痛點（問題）就是“管理現狀”與“管理目标”之間的差距，是“是什麼”和“應該是什麼”之間的差距。“解決管理痛點”，就是要找到合适的方法，以不斷縮小現狀與期待之間的差距。因為對“痛點”的理解不同，企業的管理決策和采取的行動就會不同，員工在工作中采取的态度和表現也會不同。解決問題的前提，是發現和提出正确的問題。

一、提出正确的問題比解決問題更重要。

有時“痛點”并不存在，我們卻誤認為它是“痛點”。

有的企業管理者花很多心思去解決企業員工流失的問題，而深入了解卻發現，企業員工是在合理的幅度内流動，是正常的用人現象，相反，如果多年不流動的話，反而可能會成為管理僵化的問題。

“不加班工作”本來不是“痛點”，有的企業卻把“不加班工作”視為工作不敬業的表現。在公司内部的工作會議上，存在不同意見和争論是正常和必需的，有的管理人員卻把提出不同意見的人看成是和自己對着幹，等等。由于人們對“痛點”的理解不一緻，而産生了很多人為的矛盾和沖突。

要想解決問題，首先必須學會發現和消滅不是問題的“痛點”。 能夠提出正确的問題，就等于解決了問題的一大半。所以，愛因斯坦說：“提出一個問題往往比解決問題更重要”。

二、提出問題要考慮企業戰略和企業文化。

面對同樣份額的市場占有率和銷售業績，一個戰略定位在國際市場和一個定位在區域市場的企業，對當前面臨的管理問題會有截然不同的解答。在企業文化上，有些現象在一個企業被視為問題，而放另一個企業卻不是問題。比如在辦公室抽煙，有的企業嚴格禁止，一旦有人抽煙就要被罰款，而在有的企業卻看做是很正常的。在微軟，員工上班可以躺在沙發上，也可以吃零食，而放在另外的單位，卻可能會因為工作“懶散”而被開除。

三、發現管理問題需要具有前瞻性的眼光。

有時企業存在“痛點”，而企業和管理者卻沒有發現“痛點”，或者對“痛點”視而不見。有些管理問題并不是顯而易見的，就像扁鵲為蔡桓公診病一樣，隻有企業到了病入膏肓、難以治愈的程度，企業領導者才知道出了“大問題”。

企業容易滞後才發現隐患的管理問題和重大危機，往往出現在以下幾個方面：戰略和流程的問題，用人和文化的問題，以及對外部變化的适應能力等。

在這些方面，需要管理者具有前瞻性的管理洞見，需要運用創新思維，敢于突破原有框架和思維定勢的束縛，才能夠及時發現和提出正确的管理問題。

四、機會就是問題，問題就是機會。

有些管理問題并不來源于現狀，而是來源于未來。德魯克說，成功的革新來自于對革新機會的有意識和有目的的追尋。他提出了七個創新的源泉，後來稱之為企業創造變革的“機會的窗口”，這七個變革機會的窗口是：

• 1、出乎意料的事件;

• 2、無法協調的矛盾;

• 3、流程的需要;

• 4、産業和市場結構的改變;

• 5、人口結構的改變;

• 6、觀念的變化;

• 7、新知識。

這些現象在當下并不形成企業現有的威脅和問題，但是沒有把握和利用它們，就可能會對企業的未來形成威脅；如果把握住了，就會變成企業發展的機遇。因此，德魯克建議，企業必須每隔6個月到12個月，通過這七個機會的窗口，定期進行系統的檢視，以發現變革的機會，從而對企業現狀進行“有系統的放棄、改進、發掘成功”。從前瞻性的眼光來看，機會就是問題，問題就是機會。

五、如何通過表象識别和發現正确的管理問題。

德魯克的事業理論提出，企業最高層的首要職責，就是通過嚴謹的研究來解答以下三個相互關聯的問題：

我們的事業是什麼?我們的事業将是什麼?我們的事業應該是什麼?

德魯克認為，“我們的事業是什麼？”是決定企業成敗的最重要的問題，因為“很少有人充分研究和思考過這個問題，或許這正是企業失敗的最主要原因。”

為了解答“我們的事業是什麼？”，企業需要進一步回答我們的顧客是誰、顧客購買的是什麼和如何購買、顧客心目中的價值是什麼等問題。

為了解答“我們的事業将是什麼？”，企業需要進一步解答市場潛力和市場趨勢如何、未來的市場結構會發生什麼樣的改變、哪些創新将改變顧客需求、還有哪些顧客需求沒有滿足等問題。

為了解答“我們的事業應該是什麼？”，企業管理層還需要進一步解答“我們是否在從事正确的事業，還是我們應該改變我們的事業?”

為了回答每一個第二個層面的問題，企業還需要提出更加細分的問題要素來進一步研究和解答，直至細分到可以面對每一個具體的現實問題。

第三、企業管理的痛點都有哪些方面？

一般來說，企業管理的痛點包括以下11個大方面：

痛點1:表面缺人才，實際缺機制。

痛點2:表面缺客戶，實際缺管理。

痛點3:表面缺生意，實際缺思路。

痛點4:表面缺促銷，實際缺營銷。

痛點5:表面缺業績，實際缺利潤。

痛點6:表面缺标準，實際缺規範。

痛點7:表面缺品類，實際缺品牌。

痛點8:表面缺引導，實際缺後盾。

痛點9:表面缺供貨商，實際缺上遊。

痛點10:最缺的其實是學習交流的機會。

痛點11:表面少毛利空間，實際缺盈利産品。

第四、制約管理改善的十大抵抗因素：

抵抗1：在我們的現場内是行不通的。

抵抗2：是這樣的嗎，我們公司是不一樣的。

抵抗3：方案是明白了，但實際上嘛…

抵抗4：沒有好好說明到底要改變些什麼。

抵抗5：我們的部門不好是因為那個部門的原因。

抵抗6：空間不足，地方不夠用、人太難管。

抵抗7：我們正在考慮更好的辦法。

抵抗8：我們現在這樣已經是最好了，這樣做已經20年了。

抵抗9：我們很早就試過了，這樣的做法是無法工作的。

抵抗10：我們公司現在更重要的是…事。

第五、工廠改善要秉持的十大原則：

1.打破固有觀念敢于突破固有觀念束縛，站在不同角度或更高處審視自己的工作，尋找新的改善切入點。

2.窮則變，變則通有問題不可怕，可怕的是放任或逃避問題。正确的做法是，視問題（窮）為機會，敢于暴露問題，通過改善跨越障礙（變），達成目标（通）。

3.不找理由，多想辦法遇到問題不找理由，虛心反省自己的責任和不足，多想解決問題的辦法。

4.刨根究底養成刨根究底，多問幾個為什麼的好習慣。隻有這樣，才能找出發生問題的根本原因，讓改善獲得預期效果。

5.改善從我做起改善是行動的哲學，有行動才會有結果，改善要從我做起。

6.改善方案不求完美，要立即行動想到好的改善方案，要立即實施，即使方案并不完美也無妨，可以基于實施結果進行再改善。

7.從身邊能做的改善做起改善不能好高骛遠，要腳踏實地，從身邊不花錢、少花錢及能做的做起。

8.包容非故意犯錯，錯了馬上改善學會包容工作中的非故意犯錯，也包容改善中可能出現的錯誤。發現錯了馬上就改，不要拖延。

9.集思廣益三個臭皮匠，頂個諸葛亮。改善要懂得集思廣益，挖掘團隊智慧，凝聚團隊力量。

10.改善無止境精益改善，沒有最好，隻有更好。要以精益為信仰，以零化目标為導向，相信一定存在比現在更好的方法，不斷改善。

第六、ECRS：管理改善的核心方法。

一、合理化ECRS原則包括以下幾個方面：

取消（Eliminate）

合并（Combine）

重排（Rearrange）

簡化（Simplify）

二、改善方法的核心是ECRS

• lElimination 取消：

對任何工作首先要問為什麼幹它？能否不幹？

• lCombination 合并：

如果工作不能取消，則考慮是否應與其它工作合并？

• lRearrangement 重排：

對工作的順序進行重新排列。

• lSimplification 簡化：

指工作内容、步驟和動作的簡化、能量的節省。

三、ECRS改善重點如下：

A、取消（Eliminate）

①剔除以手作為持物工具的工作；

②剔除不方便或不正常的動作；

③剔除必須使用肌力才能維持的姿勢；

④剔除必須使用肌力的工作，以動力工具取代之；

⑤剔除危險的工作；百家管理；

⑥剔除所有不必要的閑置時間和人員。

案例解析：一個企業财務部經理抱怨本部門員工加班而老總既不給加班費也不給添人手，原因在于該财務經理每個月給老總做六份詳細的報表，但是老總從未過目，一方面因為這些報表過于繁瑣，另外此老總不是很精通财務。專家建議該财務部經理精簡機構，減少并簡化報表，避免不必要的人力和時間浪費，把問題簡單化。

B、合并（Combine）

①合并各種工具，使其具有多用途；

②合并可能的作業；

③合并可能同時進行的動作。

案例解析：某企業設備出了問題，設備部門與生産部門相互扯皮，推卸責任，把二者合并後問題解決了。當然在合并之前，要分析什麼情況下合并更好一點，什麼時候分開更好一點。比如有三個設備修理人員，原來隸屬于設備部共管三條生産線，設備壞了才來修，平時就閑着。現在把他們分到生産部去，第一個設備人員負責第一條線，第二個負責第二條線，第三個負責第三條線。這樣平時他們就在現場走動，與操作人員一起來保養維護設備，凡是該組設備出了問題，唯他是問，當然如果某一台設備出了故障，三個人還是可以合起來修理。但是平時每個人有每個人的任務。這樣做的好處是設備人員平時經常幫生産人員建立設備維修保養的意識。

C、重排（Rearrange）

①使工作平均分配于兩隻手，兩隻手的同時動作最好呈對稱性；

②小組作業時，應把工作平均分配于各成員并以清晰的直線順序。

D、簡化（Simplify）

①使用最低級次的肌肉工作；

②減少視覺動作并降低必須注視的次數；

③保持在正常動作範圍内工作；

④縮短動作距離；

⑤使手柄、操作杆、足踏闆、按鈕均在手足可及之處。

第七、現場改善的五大要點（生産現場改善就得這麼幹！）

在企業生産過程中，做好現場改善，使生産管理更加規範，減少生産的失誤率，生産出理想化的産品，是很多企業的理想目标。

一、摒棄所有陳舊觀念。

在現場改善過程中，我們可能會經常碰到一些反對意見，“這個方法我們以前試過，就是沒什麼收獲”，“可以嘗試，但不要指望有預期效果”，等等。不要因為這些反對意見而影響我們改善的決心和信念。

二、不要找借口，馬上實行。

改善既不是開會，也不是寫彙報，而是車間内的實踐活動。随着改善活動的開展，會出現一些新的問題，自然也就迸發出新的方法來。不要等萬事俱備時才付諸行動，必要時要抱着“不要期待得滿分，能收效10分也要立即去實行”的态度。在收到10分的成效時，對終極創新的目标看法也會與以往不同，從而産生一些新的想法。

三、不要因金錢而逃避，用智慧取勝。

如果在改善的過程中遇到一些問題，不能老是靠花錢被動的應付，即使再有錢，也不要輕易掏荷包買高價設備投入生産，因為靠錢能解決的問題，其他的競争對手同樣可以。動動腦筋，發揮你的聰明才智，找到解決問題的最好辦法。

四、尋根究底問五次“為什麼”。

在現場改善的過程中，如果能達到預期結果，則皆大歡喜。如果達不到預期結果，盯着眼前出現的問題要不斷發問：“為什麼會出現這個問題？”，經過一番改善後，發現離預期的目标依然很遠，就要再一次陷入思考，繼續尋找原因。這樣反複進行5次，就會找到問題的原因所在。

五、改善永無止境，以現在最差為起點。

在車間裡生産産品時，全體作業人員要更加仔細、逐個檢查，要摒棄“已經不錯了”這樣的想法，時刻要以“現在最差”的意識從事生産。

第八、精益生産管理改善方法都有哪些？

1、5S與目視控制

2、準時化生産(JIT)

3、看闆管理（Kanban）

4、零庫存管理

5、全面生産維護（TPM）

6、運用價值流圖來識别浪費

7、生産線平衡設計

8、拉系統與補充拉系統

9、降低設置時間 (Setup Reduction)

10、單件流

11、持續改善 (Kaizen)。

（完）

作者：企業管理變革推動與實施者

張骥老師

專注企業管理改善，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導和培訓，助力企業發展。

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