今井正明被尊為 Kaizen(持續改進方法) 之父。 Kaizen 強調從車間現場(在日語裡這個詞稱為 gemba) 開始, 在企業的所有層面進行持續改進。 1962 年, 今井正明創立了 CambridgeCorp. , 在那裡, 他為日本的大公司做顧問。 1986 年, 他又在美國德克薩斯州的奧斯汀創辦了 Kaizen 學院, 以此為基地向西方國家的公司介紹 Kaizen 的概念。 從此, 這個新的方法學開始在美國公司的主管們中間流行開來。 今井正明共著有九本關于 Kaizen 或者與其相關的管理方面的書籍。 下面是他關于 Kaizen 的曆史、 演變與未來的談話。

記者: Kaizen 在日本有着很長也很成功的曆史, 那麼您能為我們講解一下它的起源以及它在日本的演進過程嗎?

今井: Kaizen 是一個日語詞, 意思是改進。 這個詞作為一個普通的日常詞語, 已經在日本使用了多年。 但是, 在 20 世紀中葉以後, 這個詞在日本的工業界被賦予了新的含義。 它表示的意義是: 在不花費大量資金的情況下, 通過消除浪費和發動員工實現改進。 在過去的 50 年時間裡, 日本企業通過應用 Kaizen 創造出了自身的競争優勢。 Kaizen 的核心就是使企業降低成本, 改進産品的質量。 如果一個企業能夠持之以恒地實施 Kaizen, 那麼它就能成為企業打敗競争對手的強大武器。

記者: 您曾經說過, 美國企業的主管不像其他國家的企業管理者那樣能夠有效地運用 Kaizen 和準時生産(JIT) 方式。 您為什麼會這樣認為呢?

今井: 根據我的觀察, 造成這種現象的首要原因有兩個: 第一個原因就是西方企業的主管一般都會認為進行這麼全面的改進将使企業浪費大量的資金。他們似乎認為必須擁有最新的第一流的技術和設備才能進行改進(我把這稱為創新方法) 。 雖然創新的确是取得進步的重要因素, 但是它隻是其中的一個因素而已。 Kaizen 與标準化對于企業的長盛不衰具有同等重要的作用。 西方企業不能及時地采用 Kaizen 的第二個原因是他們更注重短期效應。 西方企業的管理者往往總是在尋找一種“銀彈” 式的解決方案。 成功的 Kaizen 歸根到底要求轉變企業的文化, 而這正是西方企業管理者所缺乏的。

記者: 在理想的環境下, 我們應該怎樣讓 Kaizen 發揮它的作用?

今井: Kaizen 要求企業中每個人實現觀念上的一種變化——一種文化的轉變。 每個人都必須具有确定企業之中各種不同的浪費并且要堅持不懈地努力消滅它們的能力。 最重要的是Kaizen 需要高層管理者的支持。 一個企業如果沒有能夠成功地實施 Kaizen, 那麼在 99%的情況下都是由于高層管理者沒有正确地理解它, 或者沒有盡全力正确地予以實施。

記者: 我們也能利用 Kaizen 來提高員工的士氣與信心嗎?

今井: 完全可以。 員工士氣高漲和跳槽現象減少是實行 Kaizen 的兩個意外收獲。 讓員工們擁有足夠的權力和知識去改變他們工作的方式, 這樣做會使他們的工作效率得到極大提高,而且這也能為企業創造極高的員工滿意度。 Kaizen 也會使企業更加具有吸引力, “良禽擇木而栖” , 優秀的員工也會選擇優秀的企業。 Kaizen 的魅力就在于, 如果你着實地付出并努力地工作, 企業就不會将你裁掉。

記者: 您曾經說過, 美國的企業忽視了自己的車間現場, 而把太多的資源都集中到融資,營銷。 研發和工程技術方面。 現在您還這樣認為嗎?

今井: 我不想讓人們産生這樣一種錯覺, 即認為市場營銷、 工程技術和研發等等是不重要的; 但是我想要表達的意思是許多公司根本不懂得 gemba 的重要性, 或者不清楚價值是在什麼地方被附加到産品之中去的。 對于制造業公司來說, 這個地方就是公司的車間現場。 對于從事服務業的公司來講, 這個地方就是公司與客戶進行互動的部門。 客戶隻會為這些确實帶來價值的勞動支付費用, 而不會為公司的管理費用、 運輸費用和内部支持服務的費用花上一分錢。雖然這些支持性工作對一個企業來說是非常必要的, 但是這些成本費用必須被最小化,要以最低的成本換來最高的質量。

記者: 您能否為我們進一步講解一下 gemba, 以及人們在日本和其他國家是如何應用它的?

今井: 在日本, 人們将 gemba 看作管理工作最神聖的職責之一, 因為正是在那裡産生了客戶滿意度。 正因為西方企業的管理者一般都不注重管理 gemba, 所以我可以毫不誇張地說, gemba 是阻止他們走向成功的最後一道障礙。Kaizen 能夠獲得成功的關鍵因素之一就是高層管者要對 gemba 了如指掌。 隻有管理者真正做到身體力行地進行實地考察, Kaizen 才能發揮它的作用。 隻要看一看兩家公司的 gemba, 我就能立刻知道孰優孰劣。 這就是為什麼說 Kaizen 始于 gemba, 為什麼其他所有的部門與流程都要本着支持它的目的進行設計。

記者: 您認為這些年來, 美國企業的 Kaizen 方法有所改進嗎?它們應該如何進一步地改進?

今井: 許多的 Kaizen 體系都是在實踐中總結出來的, 而不能靠單純的理論或者技術來推理出來。 Kaizen 最重要的公理就是: “實踐, 從你的車間現場開始。 ” 這是一個從實踐中學習的過程。 首先, 管理者必須做出好的示範, 然後給普通員工機會, 讓他們進行實際操作。 記住, 很重要的一點就是, 不要總是想着去找“銀彈” 。 單靠一個軟件或者一台價格不菲的新機器, 都不可能讓一個企業變得生機勃勃。在當今的經濟環境中, 堅持不懈地緻力于提高質量與消除浪費是有一定難度的, 但那是十分基礎性的工作。 隻有那種追趕潮流的提議或者創新是遠遠不夠的。

記者: 您怎樣看待未來 5 年質量運動的變化?20 年以後呢?

今井: 将來, Kaizen 将會從車間擴展到上層管理。 這就意味着, 我們必須改進研發, 改進新産品的開發和生産準備。 我們有很多的機會将 Kaizen 的原理與概念擴展到支持領域; 而且在許多企業尤其是大企業的日常管理費用之中, 仍然存在着很多隐藏的“贅肉” 。 Kaizen 在服務業和醫療保健行業中也充滿了發展的機遇。

記者: 長久以來, 人們總是指責企業的主管受到增長的困擾。 增長永遠是公司明智的戰略嗎?

今井: 正如資源保護已經成為主管們所關心的問題一樣, 我們必須認識到無止境的增長已經是過去的事情了。 幾乎在所有的行業中, 都有太多的公司在市場中競争。 而且我們還看到許多新興工業國家的公司正在湧入這個行列。 我們必須找到新的方法來保護在沒有增長情況下的合理利潤。這就意味着我們要更好地利用現有資源, 而正确地運用 Kaizen 就可以達到這一目标。 世界的資源正走向枯竭, 顯而易見, 從長遠的觀點來講, 非持續性的增長是不可能的。除非我們能找到一種方法來利用可再生能源與原料, 創造出可持續的體系, 否則增長就會慢下來, 最終進入負增長。 沒有别的選擇。

記者: 您所提倡應用的準時生産(JIT) 方式與大多數美國公司所施行的有所不同。 請您給我們講解一下它們的不同點, 以及 JIT 對您的意義。

今井: 在美國, 人們主要把 JIT 看作是一種減少生産前置期的工具。 而在我看來, JIT 意味着正确的時間、 正确的數量和正确的質量。 許多西方國家的公司在宣稱自己已經實施了 JIT 的時候, 并沒有真正地使整個體系之中的浪費最小化。 他們繼續過度生産, 缺陷率卻相對比較高; 同時持有大量存貨; 依靠預測而不是根據客戶提交的實盤進行生産。 JIT 是一種應對競争挑戰的理想方法, 因為它所需要的資源最少 (如人力、 原料、 設備、 時間與效用) , 成本最低, 帶來的利潤卻是最大的。所有希望采用 Kaizen 的企業都應該将其看作引入 JIT 的企業戰略, 隻有這樣, 他們才能在全球競争中得以生存下去。

摘自： 《品質· 文化》 作者： 勞拉· 史密斯

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