南極電商新模式?5月13日，南極電商股份有限公司（證券簡稱：南極電商；證券代碼： 002127）發布投資者關系活動記錄表，披露了公司于5月13日接受了19家機構投資者和個人投資者的調研，下面我們就來說一說關于南極電商新模式?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

南極電商新模式

5月13日，南極電商股份有限公司（證券簡稱：南極電商；證券代碼： 002127）發布投資者關系活動記錄表，披露了公司于5月13日接受了19家機構投資者和個人投資者的調研。

公開資料顯示，南極電商前身為南極人，成立于1998年，總部位于上海，是A股上市公司。公司擁有品牌包括南極人、卡帝樂鳄魚、精典泰迪、南極優選等。

近年來，中國消費規模穩步擴大、結構持續優化、業态日益豐富，居民消費從有形物質商品向更多服務消費擴展，發展型、享受型消費進一步壯大，消費對經濟發展的基礎性作用不斷鞏固。

作為産業互聯網模式龍頭企業，南極電商通過規範品牌應用，持續提升品牌形象，通過自有品牌衍生、知名品牌合作及并購品牌等方式，持續打造滿足多元化消費場景及個性化消費需求、受到消費者喜愛的多元化品牌矩陣。

除了“南極人”外，南極電商在前幾年收購“卡帝樂鳄魚”、“精典泰迪”品牌的基礎上，2021年7月與國際時裝零售品牌C&A成立合資公司，并由南極電商60%控股，未來合資公司将擁有C&A商标（中國區）的線上使用權，并負責C&A線上渠道的全部業務。

近幾年來，南極電商基于“持續、互助、分享、結果、共赢”的價值觀，通過品牌授權，與上遊、中遊、下遊客戶建立深度合作，與萬千中、小産業者建立産業紐帶，形成規模化産業集群。

據介紹，南極電商在十多年前開創南極共同體的模式。1.0 的合作主要看商品價格，2.0 的合作光有價格已經不能支持發展，需要為客戶、消費者創造價值；需要賦能，讓客戶站在公司肩膀上變得更好。南極電商董事長張玉祥認為，2.0 的共同體模式可以解決服裝行業和一些生活用品行業的産業痛點，能夠幫助中國在時尚的消費品行業真正産生具有中國特色的巨頭。

本次互動交流的情況主要如下：

1、問：同時實現質量、價格、庫存上新，國内外在服裝行業做得最好的Shein。我們的模式跟Shein有什麼區别？重點發展什麼品類？如何控制質量？

答：好商品是一定能做到的。我們在這個上面會嚴格的制定标準：1、國标；2、用戶的評分；3、評價。我們希望未來或者今年有大幅度的改善。舉個例子，以前在傳統電商平台做男士T恤一味的做便宜，因為便宜，所以銷量大；因為銷量大，所以排名在前；因為排名在前，可以獲取更多流量。現在平台也出現天花闆，這一套的算法和模式不能滿足消費者更多的需求。所以我們的商業模式、合作模式也要去改變，讓優秀的工廠能更得力，讓消費者更滿意，這是原動力。現在我們不光要把品質做好，還要滿足消費者的情感需求、場景搭配需求。

在我們商業模式上，我們要找更多的優質工廠，解決他們服務上、代發貨、數據工具、營銷資源配置、包裝設計、産品風格上面的痛點。我們在這方面投入，讓他們比較低成本的适應電商或線下。一方面，我們堅定不移地淘汰評分低、口碑差的供應商，建立準入門檻。從商品的管理轉化為客戶的管理，對所有的客戶做一站式的生命周期管理。另一方面，對所有客戶都要做評級、評分，為所有客戶建立共創平台。

2、問：請介紹新模式下商業模式。

答：我們所有的品牌都有定位。南極人、百家好的定位是SPA，即零售商 品牌商。堅持做窮人買得起，富人看得起，風格可能更加多元。卡帝樂、Mind Bridge、JUCY JUDY這種個性化品牌，會進行風格定位。

我們首先是要一個對标，然後有風格的定位、每個品類都有商品企劃。我們在線下這一塊走到前面一點，我們商品企劃都是比較高端的。因為商品企劃決定品牌的品類跟風格。具體層面上，我們推動工廠跟消費者打通，我們本身不去定義，但是我們會形成一個品牌與風格的廓形。工廠不能逾越我們的風格，不能逾越我們的定位。

3、問：工廠要做一定的數字化改造，是不是先做一定數量的樣闆工廠，等訂單有一定的規模且模式跑得更通暢以後，再擴大規模？

答：實際上工廠并不是要做數字化改造，它數字化主要是增強獲取信息的能力。比如知道什麼地方有庫存的面料，知道輔料有多少與生産匹配，因此信息的有效流通能夠極大提高工廠運營。譬如沉澱三百家優質工廠合作夥伴，每家工廠都賣一個自己擅長的，它最大的特色是做一個商品，還有兩百九十九個工廠的貨都能在這個店鋪裡面做分銷。我就把工廠變成了數字化的7-11，可以代發貨，數字化隻要把聚水潭這種工具用好就夠了。就現有的工具如何找到更加垂直化運用的場景，足夠配置我們所謂的數字化。

4、問：如果所有工廠都生産同一樣産品，如何确保品質的一緻性？

答：同樣的商品基本不會超過2家工廠；

所有工廠品質的一緻性的基礎是靠國家的标準，但是要使品質做得更好是要企業标準來内驅動的。國家的标準解決不犯錯誤，企業标準是解決優質、高效、更好的盈利。隻要把這個機制、案例做好了，大家自然會遵守。

工廠想掙更多的錢，就要做創新。所以我們做平台化的B2B服務，我們最根本的是做案例、做績效、做賦能，而不是做要求。因為我們把大量的市場的利益讓渡給供應商和經銷商。

5、問：産品的價格區間現在考慮定位在什麼樣的區間上呢？

答：我們走兩個價格路線，南極人走的适價路線；百家好、卡鳄、C&A做品牌折扣。那麼這個品牌折扣，可能更像TJX，就是時尚品牌折扣。

南極人更多的解決剛需，其他的時尚品牌還要解決消費者的情感消費。我們消費群體的定位，是窮人買得起，富人看得起。一次購進應有盡有。總而言之，我們是做更長的用戶周期、更多的用戶場景、更長的消費者的時效。所以我們在中國獨創了一個共同體的模式。

6、問：萬物皆可南極人的戰略是不是可能會做一些調整，更多是用矩陣式的去覆蓋所有的品類？

答：南極人的全品類基本得到消費者認同。這個商品的結構裡面是低頻、中頻、高頻相結合，這是最好的。第一，品牌本質上是一種公信力背書。第二，品牌本身做兩塊，一塊做新客，一塊做老客。老客本身又做兩塊，一塊做老客的生命周期，一塊做老客的更多應用場景。所以南極人我們是堅定不移的多品類。

百家好我們想做成是一個服裝的SPA。就是一個既賣男裝也賣女裝，也會有少女裝、職業裝、ins風格的。其他的一些小衆的品牌，就專注在強勢品類上面。

7、問：創新品類是不是在短視頻直播渠道可能更容易走出來？

答：因為短視頻渠道本身就是一個個性化商品，好商品。性價比高，銷售更好。傳統的搜索也好，推薦也好，有個最大的特點，就是做比較。而直播間消費者不做比較，他可能更多的商品的屬性占它本身百分之四十，價格占到百分之二十，主播的話術與場景占百分之四十。在傳統渠道，可能商品的屬性要占到百分之九十，再去比價。所以抖音的這個趨勢也會慢慢去影響到傳統渠道。傳統渠道有一部分商品，比如說基礎款、基本款也會慢慢在抖音形成好貨不貴。所以電商平台的屬性未來都會打通，交互形式有：圖、文、音頻、視頻、直播；直播效率相對比較低，但是體驗更好、粘性強。觸達消費者的方式有：搜索、展現、推薦。這些都要滿足，隻是每個平台權重不一樣。因為用戶的需求是多樣性、豐富性的，平台必須要滿足的，擅長什麼就把商品的結構跟營銷的方式更往這方面去靠，但它不是完全隔離的。

那麼我們希望抖音好的，就是商品的特色去影響傳統渠道，我們希望傳統渠道做成功的慢慢在抖音當中沉澱，我需要一些老客來複購内褲、襪子，我把東西做到極緻，希望同樣的款式買三年、五年，那這就是我們的視角，因為我們可以站在更多的平台的視角去考慮這個問題。

我們做服務商可以站在更多的平台的視角去考慮這個問題，可以站在平台的視角，可以站在用戶的視角，也可以站在規則視角，我們在指導我們某一個點上的客戶，相對來說成功概率是比較高。

8、問：阿裡渠道的合作夥伴庫存消化處理情況？

答：總體的是比較健康，因為現在疫情反複，我們生态系統中的夥伴情況都還比較穩健，我們這個生态總體來說在最困難的時候可以扛過去。但是如果不升級，底層的認知不更新是不行的。如果你升級了底層認知，沒有整體解決方案，也是空的。

9、問：中台層面建設體系是怎麼搭建的，包括新的人才的引入等？

答：第一，我們最小經營單位叫事業部，或者叫事業體。事業部是員工在操盤的，主要以品牌、品類為中心或者渠道，解決三個問題：商品、銷售、收入。目前事業部跟事業體有30-40個。事業體是承包的，但是也是解決這個三個問題。第二，去年我們建立了一個大中台，就是把财務BP、人事BP、法務BP、品牌BP、新營銷BP、數據BP跟業務配合。現在圍繞事業部，我們成立了四個共同體，馬上會有五個。共同點是以品牌為中心、渠道為中心。這是一個矩陣。我們每一個共同體裡面，配備中台，更加垂直化。第三，每一個共同體都配置了人、财、法、品牌、數據、信息，這裡面職能部門、中台打通，我把它總結是三個部門，一個叫職能人财法，我們的人财法需要跟客戶的人财法打通。第二叫增值部門，主要是品牌、數據。第三是風控，主要是質量、知識産權。後台的财務、法務、行政等是基礎部門，是解決合規，是解決公司正常的運轉。前面的那端是解決公司如何高效運營，取得效益。

10、問：介紹下2021年度分渠道年渠道貨币化率和庫存标情況。

答：貨币化率其實是大家對GMV和綜合服務收入指标的考量。以前也多次提到，GMV和整個綜合服務收入是有一定的時間上的錯配的，隻能放在一個比較長期的一個範圍去看它整體的影響。今年整個搜索渠道收入的下滑，導緻了搜索渠道的貨币化率出現了比較大下降。其實公司也給到我們的搜索客戶更大的一些鼓勵和支持，希望給到這些客戶能有更多的時間去消化他們的庫存，解決他們的一些經營上的問題。但是從拼多多平台來看，整體還是相對比較穩定的，隻是因為一些品類上的價格不同，導緻了有一些小幅度的波動。從去庫存的角度來講，這其實是客戶自身對貨品的備貨以及對未來市場的預期。相信其實從GMV的穩定性來看，還是在穩步的、正常的消化過程中。

11、問：财務的角度看，今年公司有量化的目标嗎？

答：我們會從多品牌矩陣以及南極人、卡帝樂鳄魚、精典泰迪、百家好、C&A，還有線下模式共同制定，目前，沒有具體的數據。

12、問：受疫情影響，Q2GMV情況及庫存商标壓力大嗎？

答：Q2是有一定影響的，疫情對整個周邊，特别是上海周邊的物流帶來了一些比較大的影響。

13、問：消費疲軟，Q3Q4的商标發貨會受到影響嗎？

答：會受影響，但不會太大。現在消費的問題涉及到幾個問題，一個是企業家跟消費者的信心，第二個疫情，第三個就是競争力。總體來說，最不樂觀的就是企業家跟消費者的信心，會是一個相對比較長周期的趨緩。第二個，疫情在比較長一段時間都會有局部的影響。那麼這兩個實際上是我們不可控的，我們能夠可控的，就是把我們的競争力在行業當中如何把它做得更好。在這個上面，我們認為我們可以保持一定的改變，甚至領先的優勢，因為我們已經建立了新的共創的平台、營銷的平台、供應鍊服務平台，我們有抓手、有客戶。第二，我們嘗試出來的案例給了我們很大的提示，對我們整個生态也有很大的複制的效率。總體來說是存量的優化。如果拉長周期到整個社會疫情的減少，或者整個消費者信心提升，周期長一點，我們有信心在2022年給我們的投資者、給我們的合作夥伴、員工交付一個合理的、正常的，甚至更好的一個回報。

14、問：百家好線下可能要做，請介紹一些服務模式？

答：我們一直認為線下是個非常好的機會，而且我們特别看好的不是mall，也不是百貨，可能是身邊的街邊店。因為街邊店有個最大的好處可以做老用戶，做用戶生命周期管理。

15、問：現有百家好存量店鋪怎麼規劃？

答：我們認為沒有高效的、持續的、廠貨人交互的、不能持續的會堅定不移關掉。百家好收購後，我們做了兩件比較大的事情。第一個，我們沒有對2022年的春夏秋冬進行投入，因為有庫存。第二個，對大量的低效率的店進行關閉。但是我們盡量做到所有走的人都合理的賠償和關懷，這是我們應該做到的。所以也是在我們并購百家好的過程中，我們讓他的陣痛相對來說目前來看是比較小的。

百家好新的模式：在抖音、天貓、唯品會的模式都成長了，成長得非常好。我們堅定不移地把好貨放在第一位。

16、問：介紹下時間互聯今年的利潤率情況？

答：首先在業務的整個調整上面，會強化利潤率偏高的渠道的拓展，優化利潤率偏低的渠道。追求高利潤率或者是說更好的利潤率，是我們追求的目标之一。因為整體今年的廣告市場的環境其實沒有到那麼好。但是在這個闆塊裡面我們依舊會有一個相比整個行業裡面更好的一個完成率來交付答卷。整體還是穩中有增長的趨勢。

17、問：跨境項目之前上線試運行了一段時間。請問目前的運營到什麼樣的程度了？

答：跨境項目我們投入一段時間，嘗試了很多的方法。總體來說進展不如我們所想的這麼順利。跨境的門檻，包括今年的國際的環境不是太好。所以我們現在是保守的、存量的看一看，再重新梳理我們的合作模式、管理模式。還是堅定的是想先把國内業務打造成中國最大的時尚和消費品牌的矩陣或者平台，這是我們的願景。我們的使命是打造持續成功的共同體，讓我們的消費者、合作夥伴和我們一起能成功。我們認為隻有以消費者為中心、以客戶為中心跟我們一起成長的共同體，能夠真正地解決在中國産生既能夠大又能夠

來源：讀創财經綜合

審讀：孫世建

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