導讀：相比大家耳熟能詳的“KPI”“底薪加提成”來說，KSF對大家來說可能會有些陌生，今天我将跟大家詳細介紹什麼是KSF?KSF和KPI、傳統薪酬模式有什麼區别？

KSF又稱為"關鍵成功因子"( key successful factors)，是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指标。決定崗位成就的隻有少數的關鍵因素,這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯系等特點,每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關,聚焦這些因素,并視其為核心目标。在定義上,KSF其實與KPI基本一緻;但在操作上,KSF與KPI則有根本性的差别。

KSF是給員工一份加薪計劃,給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目标、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工隻為公司而工作,更希望員工為自己而努力，員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合,目标一緻,利益趨同。

KSF通過實現"六個轉化",為企業與員工創造超價值：

(1) 将企業目标轉化為員工目标；

(2)将企業要員工做到轉化為員工自己要做到;

(3)将籠統的職責轉化為清晰的價值;

(4)将對立的利益沖突轉化為協作的做大共赢;

(5)将管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任;

(6)将員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做。

對于正在做績效管理的企業,KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納。對于還沒有做績效管理的企業,KSF既是一份加薪計劃,同時又是一個快速改善企業績效的系統方案。對于還在用固定薪酬模式的企業,KSF可以打破傳統薪酬的剛性痼疾,構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

傳統績效考核模式存在一定的管理滞後性,通常要在實施後的半年甚至一年後才能看到明顯效果,而且這個效果可能隻存留于管理改善,還不直接促進經營優化、利潤增長。所以,在花費大量人力、物力、财力後,面對起效慢、效果不顯著、無法持續優化等先天缺陷,很多企業會選擇不推行或者半途而廢。

但是KSF強調兩點：

(1)直接面對員工的薪酬,而且與大部分薪酬相關,因此從員工的角度來看,必須快速執行到位,提高自己的收入。

(2)直接面對經營成果,通過産值化與價值化,大力促進經營成果的改善,而且隻有經營成果得到改善,員工才能獲得更多收入。

正是由于KSF抓住這兩個要點,無論是企業主還是員工,都期待業績優化、收入提高,而且是快效實現。

每位員工都有一個共同的期望:工資收入持續增長。但如何才能實現?

高收入是不是一年一年地單一往上拔出來的?

顯然,這種傳統的拔高方式,不僅不利于員工收入的持練增長,而且傷害企業的競争能力、盈利能力與持續發展能力。

KSF與PPV通過"價值分割、薪酬分塊",不斷擴展崗位與員工的價值點、收入通道,讓員工從更多地方獲取收入。收人來源多了,收入自然就會高!

KP1與KSF有哪些區别?

(1)KPI是關鍵業績指标,KSF是關鍵成功因子;

(2)KPI反映綜合績效,KSF反映成功因素;

(3)KPI用于績效評價與提升改善,KSF用于衡量核心價值結果;

(4)KPI可與員工晉升、目标管理、特别激勵關聯,KSF則可直接與員工報酬體系挂鈎;

(5)KPI用于綜合績效管理,KSF用于價值與分配管理。

KPI強調公司的需求,KSF強調員工的需求。KPI是要求員工為公司而做,KSF是啟發與調動員工為自己而做。KP1沒有直接給員工足夠動力,KSF強調的就是必須強化源動力。

員工不喜歡KP,但卻對KSF抱有神秘的好感。KSF是企業與員工共贏的橋梁,容易獲得勞資利益的平衡與共識,更是企業力量的爆發點,直指企業成長管控與利潤增長。

KPI存在以下四大天然硬傷,影響其更多功能的發揮,它的運用是有很大局限性的:

(1)關注結果遠多于關注過程。但是,沒有好的過程如何發生好的結果。

(2)其本質為目标管控,缺乏系統性、激勵性的績效改進。

(3)采用權重模式,表明其更适合作為評價方式,很難運用于利益分配。

(4)對數據完整真實性、流程系統性有高要求,否則無法發揮正常價值。

點評：當下盛行的KPI績效考核模式,其實更适合作為評價性工具,因此,将KPI與局部薪酬挂鈎的傳統做法,通過一些浮動、激勵,雖然具有一定的正面價值,但意義并不大,持續向上的動力不足,成功率非常有限,多數流于形式或半途而廢。

薪酬有很多特性,其實整合起來就是四大特性----規範性、公平性、激勵性與增長性。如何将這四大特性排序,你會将哪個排在前面呢？

如果你将規範性和公平性放在最重要位置,意味着你的薪酬設計是相對固定的。

例如:很多企業是先把員工分相應的等級,比如,A1,10000元;A2,11000元;A3,12000元。類似這樣的做法,然後寫出很多薪酬的制度,但是,大部分薪酬設計都是強調約束,強調标準。所以,你在講究規範性和公平性的時候,是低價值的設計。

薪酬的核心價值在于"驅動力"。怎樣才能驅動員工？一是高薪酬高績效,這就是激勵性;二是不斷增長,讓員工看到未來。對員工來說,最好的願景是什麼?就是收入不斷增加,達到自己理想的标準。

KSF着眼于如何強化薪酬的激勵性與增長性,實現在經營目标、價值貢獻的基礎上,如何公平、共赢地分錢。

第一,破"定薪級"。比如說你請了一個高管,在A1這個等級,你每個月要交給他10000元,少給行不行?不行,那麼在操作的時候要改為:我現在告訴你A1這個崗位不是10000，而是8000到1200,做得好可以拿到12000,做不好隻有8000,但是你必須制定明确的好與不好的标準。企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃,你現在是5000,你未來可以做到7000到9000。首先要改變傳統的單一的模式。傳統的定薪級隻适合用在公務員序列。強調公平性、服務性和完善性,但企業是不合适的。

第二,破"定崗"。定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情,哪怕工作負荷小、閑餘時間多,員工也隻想做分内的事。所以,要改為定價值。要用價值來衡量,員工可以做很多事情,分内分外的,隻要把價值體現出來,做出更多的價值,就将獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才,要将崗位打造成複合型、彈簧型崗位。

第三,破"定編和定員"。例如某部門定編8人。如果缺一個人,部門經理就會要求公司立刻補人,即使沒活幹也要補齊,這是浪費人效的根源所在。所以,要改為定預算和定産值,用預算來管理,預算背後設有對應的激勵。比如人創績效、工資費用率等指标,非常有助于管控人效與費用。

第四,破"定任務"。任務是為别人而做,目标是為自己而做。任務是上級下達的,目标是自己要求做到的。讓員工為自己而做,才是最有力量的。

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